Quand la verticalité du sens remplace celle du pouvoir

L’intelligence coopérative est l’intelligence collective adaptée à l’entreprise. Dans son ouvrage « La nouvelle vie des managers », Jean-Michel Philippon promeut une conception moderne de l’organisation de travail où la verticalité du sens remplace la verticalité du pouvoir. Il y décrit les différents modes d’interaction entre l’individu et le groupe en les projetant résolument dans des cas pratiques que tous les managers de Santé pourront expérimenter.

Alors que la grande concertation vient de commencer sur le thème de la refondation du système de Santé, certaines idées vont être débattues pour identifier de nouvelles approches de management dans lesquelles les soignants auraient leur mot à dire, mais seraient éventuellement écoutés par leur hiérarchie.

Un ouvrage sur les organisations basées sur l’intelligence coopérative

En tant que manager, pourquoi ne pas essayer, au niveau de l’unité de soins ou d’exploration médicale, de mettre en place une organisation basée sur l’intelligence coopérative ? C’est ce que nous suggère Jean-Michel Philippon dans son ouvrage « La nouvelle vie des managers » publié aux Éditions Gereso. On y apprend comment on peut tout à la fois devenir l’initiateur, le facilitateur et le protecteur d’une nouvelle forme de travail collectif en gardant son rôle de leader mobilisateur des membres de l’équipe. Car intelligence collective ne veut surtout pas dire autogestion ou anarchie, loin de là. L’auteur s’appuie tout d’abord sur des concepts théorique qu’il met, dans une seconde partie, en pratique par des applications pragmatiques et concrètes.

Passer de la verticalité du pouvoir à la verticalité du sens

L’intelligence coopérative fait appel en effet à une nouvelle forme de verticalité, bien différente des organisations pyramidales historiques. La hiérarchie existe toujours, les personnes au pouvoir et les managers ont toujours leur position dominante mais les « gens » d’en bas sont désormais plus cultivés qu’avant et il est primordial de prendre en compte leur besoin d’autonomie ainsi que la plus-value qui peut émaner de leur réflexion. Comme le souligne l’auteur, lorsqu’ils regardent en haut, ils ne demandent plus « comment ? » mais « pourquoi ? » Les modèles actuels de « morcellement des tâches » et de stratification des responsabilités ont vécu, l’hôpital en est l’exemple le plus frappant. C’est pourquoi il est essentiel, selon Jean-Michel Philippon, de passer de la verticalité du pouvoir à la verticalité du sens.

L’intelligence coopérative, une intelligence collective adaptée à l’entreprise

Partant de ce principe, il décrit les nouvelles organisations au sein desquelles le manager reconsidère ses principes sur l’autonomie, sur la confiance et tente d’exploiter la richesse humaine que représente l’intelligence collective. Celle-ci peut engendrer un réel progrès lorsque les acteurs de cette micro-société sont en phase et en complémentarité. Mais elle peut aussi générer d’authentiques fiascos sous l’effet de biais dont le manager devra obligatoirement limiter l’influence sous peine d’obtenir, comme la nomme l’auteur, une bêtise collective. C’est la raison pour laquelle il s’empresse d’adapter ce concept à l’entreprise, ce qui aboutit à de l’intelligence coopérative. Ici, pour bien agir ensemble, deux concepts doivent s’ajouter aux aux caractéristiques du bien-ensemble : la responsabilité et la solidarité.

Les différents modes d’interaction entre l’individu et le groupe

La seconde partie de l’ouvrage peut alors dérouler des mises en œuvre pratiques, selon que l’écosystème obéit au slogan « tous pour tous », « tous pour un », voire « un pour tous » ou « un pour un ». Le premier décrit un état où le collectif prime, ou tout le monde rame dans le même sens. Pour le second, c’est le groupe qui va venir en aide à un individu qui rame consciemment ou non, dans une direction différente. Ici, l’écosystème vient en aide à l’égosystème. Le troisième état décrit, au contraire, un collectif au sein duquel un individu va enrichir les autres membres en leur transmettant des informations, des compétences, voire des comportements. Cette manière d’augmenter les performances du groupe participe de la responsabilité de celui qui la rend possible et détruit le chacun pour soi. Le « un pour un » enfin, ne promeut pas, comme on pourrait le penser, l’individualisme, mais plutôt l’enrichissement d’un individu par un semblable par la création d’un binôme.

À notre époque où une majorité de soignants se sentent mal à l’aise dans l’exercice de leurs missions et estiment avoir perdu le sens de leur action auprès des patients, cet ouvrage peut faire office de guide pour tout manager qui souhaiterait inverser la tendance et recréer la force d’un collectif de travail. Une petite pierre à l’édifice, à n’en pas douter, pour les acteurs du « Ségur de la Santé »...

Bruno Benque
Rédacteur en chef www.cadredesante.com
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