Le parcours initiatique vers la délégation de tâches

Lorsque l’on n’a plus de temps pour réaliser sa mission, la délégation peut nous faire sortir de l’ornière. Dans son ouvrage « Délégation efficace », Thibault Baheux nous emmène dans un parcours initiatique pour que l’on puisse expérimenter les différents niveaux de délégation. Du plus simple au plus complexe, il nous présente tour à tour les délégations directive, orientée, d’expertise, autonomisante, et enfin responsabilisante. Un livre qui peut vous faire passer outre la crainte de déléguer certaines de vos tâches.

Le cadre de santé est multitâches. Nous l’expérimentons tous les jours, il est appelé à assurer de nombreuses missions, pas toujours en lien avec son cœur de métier, et doit s’adapter aux évolutions stratégiques de sa hiérarchie.

Une charge de travail toujours plus importante pour les managers

Le surcroît de travail auquel il doit faire face l’oblige souvent à allonger ses journées de travail, voire pire, en apporter un peu à la maison de temps en temps. Mais cela peut nuire, on le sait, à sa Santé, à sa concentration, à la qualité de son management, voire à des conflits domestiques. Dès lors, il n’est d’autre solution que de déléguer une partie de ses prérogatives. Et cela b’est pas donné à tout le monde. Nous craignons, en déléguant, de fuir une partie de nos responsabilités, de voir notre mission mal exécutée par un tiers, ou de se voir reprocher le choix de la facilité. Or, une délégation bien construite, appliquée sur des tâches ciblées et confiées aux bonnes personnes peut vous permettre d’atteindre vos objectifs de manière qualitative, parfois même mieux que si vous l’aviez accomplie vous même.

Sortir de l’ornière grâce à la délégation

Dans son ouvrage « Délégation efficace - Activez le pouvoir du collectif », publié aux Éditions Gereso, Thibault Baheux, manager et chef de projets de grande envergure, nous invite à adopter dans ce cadre un nouveau style de management qu’il qualifie de plus humain, moins contraignant et plus axé sur la confiance afin de développer l’autonomie et la responsabilisation de votre équipe. Dans ce livre, il nous fait comprendre notre difficulté à déléguer, nous guide dans nos choix. Que pouvons-nous déléguer, à qui et quand ? Il nous met en garde également sur la manière de présenter les choses aux personnes qui assureront la délégation, de même que sur la méthode pour contrôler le travail délégué, sans intervenir directement mais en mettant en place un suivi régulier.

Mais le nœud de l’ouvrage, pour nous, est l’énumération que fait l’auteur des cinq niveaux de délégation. Parce que toutes les tâches ne peuvent pas être déléguées de la même façon, en termes de responsabilités, de contexte, d’environnement ou de compétences du collaborateur, il décrit un parcours gradué des différentes manières de déléguer.

Commencer par la délégation directive ou orientée

La plus facile, selon lui, est la délégation directive où vous lui demandez de faire exactement ce que vous lui dites de faire, strictement selon votre méthode. Cela est approprié notamment lorsqu’il n’existe qu’une seule manière de réaliser ladite tâche ou lorsque vous souhaitez tester un nouveau membre de votre équipe.Vient ensuite la délégation orientée, qui consiste à solliciter autrui pour vous donner un complément d’information sur un thème que vous avez à traiter. Il s’agit, selon l’auteur, d’une excellente manière de donner confiance aux membres de son équipe et de développer l’autonomie, même s’ils peuvent vous reprocher, si vous en abusez, de réaliser pour vous une tâche peu valorisante.

De la délégation d’expertise à la délégation autonomisante

Dans ce cas, passez vite à la délégation d’expertise, pour laquelle vous lui laisserez la liberté de choisir l’angle d’analyse de la situation, d’identifier les recherches à effectuer pour mener à bien sa mission. Mais vous devrez vous assurer au préalable que votre collaborateur est armé pour passer à ce stade de délégation, ou bien le former avant qu’il passe à l’action. Et ce sera une bonne transition avant de le faire passer à la phase quatre ode la délégation, appelée délégation autonomisante. Comme son nom l’indique, elle lui permettra d’accomplir une tâche pour laquelle vous avez fixé un objectif, qu’il devra atteindre de la manière qui lui conviendra le mieux. Il est donc devenu autonome dans le choix des outils à utiliser, dans le parcours à effectuer pour atteindre l’objectif fixé, sans pour autant que vous fassiez l’économie du contrôle et du suivi régulier.

La délégation responsabilisante pour disposer d’un réel co-pilote

Et pour finir, il semble que vous vous êtes débarrassé de vis craintes première et que vous fassiez entièrement confiance à vos collaborateurs les plus méritants, puisque vous passez à une délégation responsabilisante. L’auteur vous met tout de même en garde. À ce stade, un niveau de maturité est recommandé, des deux côtés, de même qu’une confiance bidirectionnelle, en plus de s’assurer des compétences nécessaires du collaborateur pour atteindre l’objectif de manière autonome. Un vrai co-pilote en somme. Toutes les conditions sont réunies, en tout cas, pour une vraie symbiose dans l’équipe. Et même si cela paraît utopique, pourquoi ne pas essayer ? L’auteur vous montre en plus comment surmonter les obstacles.

Un ouvrage qui s’avèrera très utile pour votre quotidien car parsemé de conseils venus du terrain.

Bruno Benque
Rédacteur en chef www.cadredesante.com
bruno.benque@cadredesante.com
@bbenk34.