Vision prospective dans le champ de la gestion des ressources humaines

lundi 22 janvier 2024, par Paul Mekann Bouv-Hez

Comment un manager de Santé peut-il appliquer à sa pratique les invariants issus du concept de la prospective ? Nous parcourons ici l’histoire de cette discipline, essayons d’en circonscrire les données théoriques et décrivons son étendue champ de la GRH et du management dans l’entreprise.

La prospective se définit comme étant « l’ensemble des recherches concernant l’évolution future des sociétés et permettant de dégager des éléments de prévision » (Dictionnaire Le Robert). Elle est décrite par Larousse comme une « science ayant pour objet l’étude des causes techniques, scientifiques, économiques et sociales qui accélèrent l’évolution du monde moderne, et la prévision des situations qui pourraient découler de leurs influences conjuguées ».

En fait, les deux définitions se complètent pour dire que la « vision prospective consiste à se projeter dans l’avenir, à explorer des futurs possibles ». Pour les chercheurs, la prospective sert à conduire les travaux sur les problématiques liées aux ressources naturelles comme l’énergie, le climat. Elle constitue par ailleurs un outil de management stratégique qui permet l’exploration des futurs institutionnels.

Après avoir dressé différentes approches conceptuelles selon les auteurs, nous tenterons d’expliquer, à partir de son histoire, comment la prospective des métiers a su trouver sa place dans le champ de la gestion des ressources humaines (GRH) et du management.

La prospective : un concept varié selon les auteurs

Pour Boyer et Scouarnec (2008), « la vision prospective est une approche des possibles environnementaux et des possibles organisationnels. Depuis des millénaires, l’homme a cherché à « deviner » le futur – pythie, devins, druides, sorciers, marabouts, prophètes, etc. - soit de façon religieuse, soit de manière « scientifique », avec la modernité des siècles de lumières. Un peu comme si l’homme ne pouvait imaginer de vivre dans le présent, s’il n’avait pas une certaine idée de l’avenir ». Aussi, la prospective est définie par Michel GODET (2007) comme « un regard des avenirs possibles destiné à éclairer le présent ».

Pour B. de Jouvenal, c’est un combat contre le fatalisme ou le hasard. Le passé ne peut expliquer seul l’avenir (c’est un peu de la prévision), c’est l’image du futur qui s’exprime dans le présent. Plus le changement s’accélère, plus nous avons besoin de regarder plus loin (Boyer et Scouarnec, 2008). C’est donc un regard dans le futur. Gaston Berger (2014), dans « L’attitude prospective », disait qu’« avant d’être une méthode ou une discipline, la prospective est une attitude. C’est dire que l’adjectif doit ici précéder le substantif.

Le sens de « prospectif » est évident. Formé de la même manière que « rétrospectif », ce mot s’oppose à lui pour signifier que nous regardons en avant et non plus en arrière. Une étude rétrospective se tourne vers le passé, une recherche prospective vers l’avenir ».

Une approche historique qui met en exergue de nombreux auteurs

Pour faire un peu d’histoire de la prospective, on dira qu’elle a connu un fort développement en France dans les années soixante avec des auteurs de grand talent comme Pierre Massé, Pierre Guillaumat, Jean Monnet, Paul Delouvrier, Jean Fourasté, Alfred Sauvy, Raymond Aron... et aussi Bertrand Jouvenel - inventeur de ce génial néologisme « futurible » -. On retrouve ces grands précurseurs à la Datar, dans les grandes entreprises publiques ou privées telle la SEMA, créée par Jacques Lesourne (Boyer et Scouarnec, 2008).

Aux Etats Unis, Herman Khan reste la figure emblématique - on pourrait aussi citer Alvin Toffler, le choc du futur - à la Rand Corporation, du développement de la prospective - il participa à la mise au point de la doctrine de dissuasion nucléaire « What if ? » - grâce, en particulier, aux commandes du DOD (Department of Defense), mais aussi des grands cabinets de conseil et de recherche, comme le SRI, l’Institut Battelle, Arthur D. Little, etc. (Boyer et Scouarnec, 2008).

« Le passé ne peut expliquer seul l’avenir - c’est un peu le rôle de la prévision -, c’est l’image du futur qui s’exprime dans le présent. Plus le changement s’accélère, plus nous avons besoin de regarder loin. L’image développée par Gaston Berger nous revient : plus une voiture roule vite la nuit, plus les phares doivent porter loin » (Boyer et Scouarnec, 2008).

La prospective est bien souvent convoquée dans les situations de mutations, qu’elles soient internes ou externes, avec pour objectif la construction des scenarii. « La prospective a dû forger des méthodes différentes de celles qu’ont élaborées les sciences plus anciennes. La méthode des scénarios en constitue un exemple » (Julien, Lamonde et Latouche, 1975).

« D’un point de vue pratique, nous pensons que cette démarche de prospective des métiers peut permettre à n’importe quel manager d’avoir un recul nécessaire à l’action pour mieux anticiper les avenirs possibles. La prospective doit fournir, tant à l’homme d’entreprise qu’au chercheur, une espèce de grille de lecture permettant de percevoir des signaux – parfois faibles – annonciateurs de changement » (Boyer et Scournec, 2008).

Durant son développement historique, la prospective s’est aussi illustrée dans le champ de la GRH et du management dans l’entreprise

L’évolution de la GRH en France est, selon Rousseau (1993), marquée par la domination du court terme depuis la première crise pétrolière à l’exception d’une courte réhabilitation des perspectives de moyen terme à la fin des années quatre-vingt. « De 1975 à 1980, la priorité était donnée à la gestion quantitative de l’emploi sur la gestion des compétences, dans un contexte du fort renouvellement des qualifications » (Mazouli, 2002).

La période qui a suivi, c’est à dire, de 1986 à 1990, caractérisée par l’embellie du marché de l’emploi, fut marquée par l’intégration accrue de la logique de compétences, se traduisant notamment par le développement de démarches de Gestion prévisionnelle des emplois et de métiers dans nombre de grands groupes (Mazouli, 2002). Mais au cours du retournement de conjoncture du début des années 90, Louart (1993) remarquait que la gestion des ressources humaines a dû abandonner, en raison du chômage, sa prétention à construire un ordre social pour se réfugier dans la simple gestion à court terme de l’emploi...

Si nous prenons l’exemple de l’hôpital, le management des ressources humaines est lié au mode et au système de gouvernance sanitaire qui délimite les marges de manœuvre possibles des managers hospitaliers. C’est pour cela qu’un directeur d’hôpital n’a pas la liberté de recrutement du personnel médical et que l’avancement est fortement encadré par les conventions de la fonction publique hospitalière (Noguera et Lartigau, 2009), alors que cela se passe dans les structures privées.

Dans « Plaidoyer pour une gestion humaine des transitions professionnelles ou : ne plus subir mais choisir ! », Glée et Scouarnec (2009) abordent aussi d’autres aspects de la gestion des ressources humaines et des compétences. Elles évoquent ici la question des compétences et des transformations professionnelles qui tendent à se généraliser, posant ainsi la problématique « d’un accompagnement adapté » au bénéfice des demandeurs d’emploi. Ces transformations font appel quelque part aux objectifs poursuivis par la prospective des métiers (PM), à savoir déterminer les futurs possibles des métiers qui seront désormais une question du libre choix. C’est en cela que la prospective intervient fortement dans le champ des ressources humaines au même titre que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. D’ailleurs, Thamain (2009) nous rappelle que la prospective n’est pas une donnée mais plutôt un construit, et que par ses méthodes, elle structure le sens commun et identifie les ruptures et les discontinuités.

Si, d’une part, la prospective permet le développement, l’innovation et l’anticipation, il n’en demeure pas moins qu’elle a vocation à éclairer les choix d’aujourd’hui dont les répercussions seront mesurables dans un futur proche ou lointain. C’est pour cette raison que l’on dit qu’elle est guidée par deux attitudes face à l’avenir : le pré-active, c’est à dire qu’elle prépare aux changements attendus, et la proactive du fait de provoquer des changements souhaités. C’est un travail réflexif où l’on doit perpétuellement prendre du recul, avoir de la rigueur intellectuelle.

Pour terminer, permettez-moi un conseil personnel aux jeunes chercheurs qui envisageraient de mener une recherche en PM. Il serait souhaitable qu’ils puissent associer ces trois outils méthodologiques : les entretiens semi-directifs dans le cadre d’une approche qualitative, un questionnaire prospectif pour la partie quantitative et le focus groupe pour identifier des scenarii.

Paul Mekann Bouv-Hez
Docteur en Gestion et Management
paul.mekann-bouv-hez@orange.fr


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