Une matrice des compétences pour organiser la polyvalence

lundi 20 mai 2019, par Bruno Benque

Comment initier la polyvalence dans un service historiquement cloisonné lorsqu’on est cadre nouvellement nommé dans cette unité et que, de surcroît, on n’est pas issu de la même filière que les agents que l’on manage ? Patricia Boissin a réussi ce pari à la PUI du CHU de Nîmes. Elle a présenté, lors des Rencontres des cadres de la FHF, la matrice des compétences à partir de laquelle elle a réorganisé le service.

Les réorganisations de services hospitaliers ne sont pas toujours cousues de fil blanc, surtout lorsque vous arrivez dans un service que vous ne connaissez pas et que vous n’êtes pas issu de la même filière que les agents que vous êtes appelé à manager.

Des agents isolés, démotivés et un absentéisme record à la PUI

C’est pourtant dans cette situation que s’est retrouvée Patricia Boissin, cadre de santé au CHU de Nîmes, et qu’elle a présentée à l’occasion des Rencontres Annuelles des cadres de la FHF 2019. Issue de la filière laborantine, la Direction de l’établissement lui a confié une mission intérimaire de trois mois, qui s’est prolongée bien au-delà de la durée prévue, au sein de la PUI du CHU de Nîmes. Les agents y exerçaient dans un contexte social compliqué, où régnait un isolement des préparateurs en pharmacie (PPH) cloisonnés dans les 10 secteurs formant l’unité. Certains étaient démotivés, d’autres dévalorisés, notamment car ils n’avaient pas la possibilité d’accéder à des postes dits « experts ». Il n’était, du coup, pas possible d’actionner l’entraide entre les secteurs, en particulier durant les périodes d’absentéisme qui atteignaient les 13% depuis deux ans.

Une matrice de compétences pour formaliser l’organisation de la polyvalence

Le chef de cette unité a souhaitait depuis plusieurs années mettre en place un projet de polyvalence entre les PPH. Et c’est à Patricia Boissin qu’a été donné le privilège de le construire. « Je n’étais pas issue de la même filière que les agents de ce service, donc ils ont manifesté de l’inquiétude quant à ma capacité à mener ce projet, et même, pour certains, de la défiance, a-t-elle précisé. Pour formaliser mon action, j’ai créé une matrice des compétences. » Cet outil, construit sur un tableau Excel, renseigne de façon schématique les effectifs fonctionnels présents dans chaque secteur de la PUI, leur durée de présence et leur période de transfert inter-secteur, de façon lisible et compréhensible pour ne pas prêter à discussion. Cette matrice a été élaborée sur 14 ou 15 mois, afin de lisser les absences de mai ou de décembre, qui sont les mois les plus sensibles. Dans chaque secteur enfin, à la fin de chaque cycle, un agent entre et un autre sort, le maintien d’une partie de l’équipe en place étant primordial pour l’équilibre du système.

Un suivi régulier des compétences des agents nouvellement formés

Patricia Boissin a précisé que, durant la première année, 36 agents sont partis en formation pour leur permettre de consolider leurs compétences dans des secteurs auxquels ils n’étaient pas habitués. « Une évaluation de ces compétences a été mise en place par quizz, en cours et en fin de formation, poursuit-elle. De plus, des ateliers ont été organisés pour réévaluer, sous forme de chambre des erreurs, de pilulier des erreurs ou d’escape game. Ce dernier présentait le cas d’un patient mort et des groupes pluridisciplinaires du service avaient 35 minutes pour trouver la cause de la mort, ce qui a créé une émulation dans les différents groupes. » Cette approche ludique a ensuite été étendue à l’ensemble de l’établissement pour les agents impliqués par le circuit du médicament.

Un long travail d’élaboration de l’outil et de persuasion des partenaires sociaux

Ce processus a permis, au final, de réduire à néant la sectorisation qui existait depuis des années dans la PUI. « La construction de ce projet a été chronophage, notamment pour élaborer l’outil, organiser des réunions avec les pharmaciens hostiles à la polyvalence et réaliser des points d’étapes dans les équipes, conclut Patricia Boissin. La communication a été également primordiale pour convaincre les professionnels eux-mêmes, les partenaires sociaux, la DRH ou les médecins du travail du bien fondé de cette organisation. Ce schéma est tout à fait transposable dans la mesure où un service est composé de différents secteurs faisant appel à des compétences diverses. »

Bruno Benque
Rédacteur en chef www.cadredesante.com
bruno.benque@cadredesante.com
@bbenk34


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