Mieux être au travail, résonances agiles

vendredi 11 avril 2014, par Laurent Sarrazin

En 20 ans d’expérience, Laurent Sarrazin, coach et mentor reconnu en agilité, formateur certifié en Management 3.0, a développé une approche internationale de transition culturelle vers l’agilité à grande échelle. Cet intervenant en grandes écoles, membre de l’International Association of Facilitation et Directeur de Rupture(21 Groupe Zenika nous présente le management Agile.

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L’agilité, et plus globalement de nouvelles méthodes de management, apportent des pistes démontrées pour résoudre l’équation de la performance de l’entreprise et du plaisir des collaborateurs. Alors que, depuis le début de l’année, des nouvelles malheureuses (burn-outs, suicides,...) nous parviennent, notre fibre agile résonne pour éveiller sur nos pratiques.

Pourquoi résister quand on peut s’adapter ?

En mars 2014, mon acolyte Gery Derbier et moi-même apprenons, consternés, la nouvelle : depuis le début de l’année, plusieurs cas de suicides en entreprises qui, pour certains, auraient « une relation explicite au travail » selon les syndicats. En tant qu’agilistes convaincus -et nous l’espérons, convaincants-, la première question qui nous vient à l’esprit est naturellement : « que pourrait-on faire ? ». Poursuivre nos efforts d’information est sans doute la première étape : informer les entreprises, leurs collaborateurs, mais également les médias et les pouvoirs publics. Et faire enfin prendre conscience à tous que l’agilité des organisations, née dans le monde des systèmes d’information, rend possible le rêve de beaucoup d’acteurs de travailler AU-TRE-MENT.

Comment ? En accueillant la complexité exponentielle du 21ème siècle, décrite de façon croustillante et quasi poétique par Michel Serre dans « La petite Poucette ». Car s’adapter au changement est plus profitable que d’y résister, au risque de s’user, voire pire. Mais surtout en résolvant, petit à petit, l’équation PERFORMANCE x PLAISIR.
« Simple discours d’intention », fustigeront certains. Pourtant, la réalité est en marche : ce n’est pas un hasard si certains agilistes rejoignent aujourd’hui des mouvements comme le « management libérateur », porté par Isaac Getz, ou bien des challenges comme « Great Place To Work ».

Du bon sens. Pas si simple...

« Encore des beatniks du management X.0 ! », enchaîneront les autres. Rassurez-vous, l’obligation de cheveux longs n’est pas de mise chez les agilistes... au contraire de l’interdiction d’idées courtes. Pour autant, pas question d’envolées métaphysiques non plus : ultra-terriens, nos valeurs, nos pratiques et nos outils sont simples et faits de bon sens. À tel point que leur mise en œuvre s’en trouve terriblement compliquée. Encore un paradoxe qui résulte d’un héritage culturel pesant : sans les stigmatiser, je ne remercie pas le duo Descartes et Taylor !

Mais alors concrètement, qu’entend-on par agilité ? L’agilité apporte des mécanismes pragmatiques pour intégrer l’accélération du temps, avec l’ambition de dégager de la valeur, grâce à un « capital humain » épanoui. À ce titre, l’agilité s’appuie sur l’individu pour construire l’intelligence collective, en favorisant l’utilisation de tous les cerveaux, et en s’appuyant sur la motivation intrinsèque de chacun comme carburant-premier.
L’objectif à atteindre est une organisation où tous les corps de métiers s’auto-organisent autour d’une chaîne de valeur partagée. Le développement de solutions informatiques en est un exemple parlant : l’application développée sera d’autant plus pertinente si les équipes de développement s’entourent des utilisateurs et des exploitants, avec le soutien indéfectible de leur management, tout au long du cycle de vie du produit.

In fine, la valeur totale obtenue sera proportionnelle à l’engagement de chacun. Et cela ne se limite pas à l’IT, mais peut se généraliser à n’importe quel produit, service, processus et, plus largement, à toute organisation.

Des managers « hôtes », au service de leurs équipes, et non l’inverse

L’histoire, ainsi que l’actualité, sont là pour en attester : ce cercle vertueux ne se met pas en place tout seul : le chemin pour y parvenir passe donc par de la formation et la volonté de faire « grandir » les équipe. Pour s’en rendre compte, il suffit de s’inviter dans une organisation agile : les managers ont changé de casquette. Se faisant « jardiniers », ils cultivent leurs équipes, en substituant la confiance au contrôle. Dès lors, les équipes se métamorphosent, s’auto-organisent et s’auto-régulent. Tel un véritable écosystème... à la seule condition de savoir apprendre en même temps que désapprendre, et en particulier les réflexes du fameux héritage culturel cité plus haut.
Pas question pour autant de se passer d’un chef. Au contraire, dans ce paradigme, le chef devient un facilitateur, qui a pour objectif de créer et d’animer le cadre agile, en se mettant au service de ceux qui créent de la valeur (dixit Vineet Nayar). Quant aux indicateurs de pilotage, ils sont rudimentaires, visuels et temps réel, pour une transparence totale ! Le droit à l’erreur est encouragé et l’accueil des changements devient intrinsèque à la dynamique globale.

Une question d’adhésion

Utopiste pour les grincheux -ou les pessimistes-, ce schéma nouveau est sans aucun doute une véritable rupture par rapport au management classique. Mais c’est une « Rupture Douce », qui se doit d’être progressive, accompagnée et volontaire, et qui permette d’éviter les « broyages humains » que certaines organisations ont pu connaître et qui semblent toujours perdurer. La réussite passe par l’adhésion suscitant le désir, la volonté et l’engagement, notamment par des approches ludiques, largement encouragées par les agilistes. Pourquoi le jeu ? Car par le jeu, les collaborateurs prennent conscience que ce sont eux-mêmes qui ont les clés.

Ni sauveurs, ni magiciens, les agilistes sont « simplement » porteurs et intégrateurs de bonnes pratiques, pour que chaque entreprise, au travers de chacun de ses collaborateurs, trouve sa propre organisation agile.

Laurent SARRAZIN
Directeur de Rupture(21, Groupe Zenika


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