Les différentes approches du leadership

jeudi 23 novembre 2023, par Paul Mekann Bouv-Hez

Le leadership est un terme qui, aujourd’hui, peut convenir pour décrire diverses postures, notamment sur le thème du management. Nous verrons, dans cet article, comment ce concept a évolué au cours du temps et comment le paradigme a changé à la fin du 20ème siècle. Nous appréhenderons enfin les enjeux du leadership de nos jours.

Sur son approche historique [1] nous constatons que, depuis plus d’un siècle, le leadership fait partie du champ de la recherche. Et au fil des années, ce concept a connu une évolution rapide se traduisant par une pluralité́ de définitions.

Approche historique de la théorie du leadership

Entre 1900 et 1929, le concept met « l’accent sur le contrôle, la centralisation du pouvoir, avec une ligne directrice commune axée sur les rapports de domination. Le « leader » est considéré comme celui qui a « la capacité d’induire chez ses subordonnés la diligence, le respect, la loyauté et la coopération. Il s’agit d’une conception verticale et hiérarchique.

A partir des années trente, le concept amorce un premier virage vers le « concept d’influence ». C’est ainsi que, dans la littérature, le concept commence à s’intéresser davantage aux caractéristiques du leader, avec en outre l’émergence d’une conception qui s’oriente vers l’influence que sur la domination. Le leadership se conçoit alors comme une interaction entre les caractéristiques du leader et celles d’un groupe et, si l’accent reste mis sur la capacité du leader à influencer les autres, on commence à pointer le fait que les autres ont également, en retour, un potentiel d’influence sur le leader.

Les années quarante seront donc les années de l’émergence de l’étude des comportements. Le concept se définit alors comme le comportement d’un individu, le leader, lorsqu’il est engagé dans une activité de direction du groupe. Les années cinquante vont ensuite entraîner l’émergence de nouvelles approches comme :

  • « La théorie du groupe, qui se propose d’étudier ce que fait un leader dans et avec le groupe ;
  • Le leadership comme une relation entre individus qui partagent un but commun, où le leader est assigné à un comportement spécifique ;
  • L’efficience, où le leader agit avant tout par sa capacité à influencer la productivité et l’efficacité du groupe ».

Les années soixante se déterminent comme les années du « consensus comportementaliste ». Nous retiendrons alors que « le leadership est un comportement qui influence d’autres individus vers la poursuite des objectifs communs ». Durant les années soixante-dix, l’ère est « aux groupes et aux effets de groupe ». Le leadership est alors perçu « comme la capacité à initier et maintenir dans tel groupe, ou telle organisation, l’accompagnement d’objectifs collectifs et organisationnels ».
Les années quatre-vingt seront les années d’une pluralité de définitions du concept :

  • « faire faire aux autres ce qu’on veut qu’ils fassent » ;
  • « l’influence » reste le mot le plus utilisé dans la définition du leadership ;
  • « les traits du leadership ». On valorise dans ces années-là avant tout « les caractéristiques (compétences, traits de personnalité) affichées, les (bons) leaders ».

Le changement de paradigme

L’apparition d’un nouveau paradigme va bientôt s’effectuer sous la forme du leadership transformationnel. « Le leadership émerge lorsqu’un groupe s’engage dans des projets partagés de telle manière qu’autant le leader que le reste du groupe s’influencent mutuellement pour aboutir tous à des degrés de motivation et de moralité́ plus élevés ».

Des années quatre-vingt-dix au 21ème siècle, on arrive enfin à la définition du leadership que l’on connaît aujourd’hui. On distingue alors :

  • le leadership authentique, caractérisé par « l’authenticité et la sincérité du leader comme celles de ses collaborateurs » ;
  • le leadership spirituel, qui introduit dans les groupes « des valeurs personnelles et d’appartenance riches et profondes » ;
  • le leadership serviteur, qui est prêt, « apte à cerner des préoccupations de son groupe, afin d’aider celui-ci à devenir plus autonome et compétent » ;
  • le leadership adaptatif, qui « encourage les autres à se confronter aux problèmes et défis dans une perspective d’amélioration et d’adaptation » ;
  • le leadership des suiveurs, qui « met l’accent sur le rôle que jouent « les autres » dans l’implémentation et le processus relationnel particulier qu’est le leadership » ;
  • le leadership discursif , qui est défini comme quelqu’un qui a « des pratiques communicationnelles négociées entre le leader et le groupe ».

En somme, le leadership est un concept qui se définit « comme un processus d’orientation et d’influence décisif d’une personne sur l’action d’un groupe humain en vue de mettre en place une politique et d’atteindre un certain nombre d’objectifs plus ou moins précis » (Plane, 2015). Plane nous indique par ailleurs « qu’il existe deux types de leadership » qui se cumulent dans leurs actions.

Il les différencie de la manière suivante : d’une part, « le leadership de droit fait référence au lieu de subordination induit par le contrat de travail qui lie un employé à son patron. Le premier est bien sous l’autorité du second, qui peut le sanctionner ou au contraire le récompenser ». D’autre part, « le leadership de fait est plus informel et l’influence du leader peut résulter de sa personnalité, de ses qualités personnelles ou de son projet ». Dans ce cas, le leader « exerce une influence forte sur le groupe quasi-naturelle : cela peut être lié à la supériorité de ses compétences ou mieux à son talent, à son allure générale et à son charisme, ou encore au respect de certaines traditions » (Plane, 2015).

Les enjeux du leadership

Les enjeux du leadership dans un monde en perpétuelles mutations montrent « la nécessité de maîtriser de nouvelles compétences clés tandis que d’autres perdront du terrain progressivement (Plane, 2015). Plane « indique que les compétences comportementales sont de plus en plus recherchées, probablement au détriment des compétences techniques ».

Il constate le fait suivant : « dans ce monde en proie à un changement accéléré, les leaders de demain seront certainement ceux qui comprendront la nature de ces mutations et de leur irréversibilité », rappelant ainsi au passage « la métaphore » de Mintzberg sur « les facultés d’adaptation du caméléon pour illustrer ces changements ».
Pour terminer, Plane s’interroge sur les qualités du leader de demain : « doit-il être doté d’une personnalité globale ? » Sera-t-il « un bon communicant, ayant un fort esprit d’équipe, capable de travailler en collaboration ? Ou bien est-ce plutôt le narcissique déviant capable d’explorer des chemins de traverse et d’impliquer dans des domaines ou des contextes encore inconnus ? Est-il un créateur de valeur supplémentaire hors norme ? ».

Par ailleurs, le leadership se caractérise par « la capacité de ses membres à élaborer une vision à long terme de l’activité, à traduire cette vision en stratégie et à convaincre les actionnaires et de tout ou partie du corps social du bien fondé de cette stratégie.
Le leadership « managérial » tire sa légitimité du comportement du manager et de la façon dont sont interprétées et appliquées les directives et les priorités dans le travail, la qualité. Une part significative de légitimité du leadership provient de la pertinence et de la cohérence des décisions des acteurs de la gouvernance. Il se concentre sur l’avenir de l’entreprise et les changements nécessaires pour l’amélioration de celle-ci » [2].

Cependant, pour être fonctionnel, le leadership devra utiliser un certain nombre d’outils. Selon Moisdon (1997), il existe quatre grands types d’outils de gestion :
Les outils de mise à nouveau de l’entreprise dans son domaine (qualité́, gestion de production) ;

  • Les outils d’investigation (audit, diagnostic) ;
  • Les outils d’accompagnement du changement ;
  • Les outils d’exploration du nouveau (expérimentation de nouvelles pratiques).

Les outils d’accompagnement au changement aident les managers à prendre des décisions dans une situation complexe quand une solution évidente ne s’impose pas. Les outils de développement du leadership peuvent caractériser ces différents volets (Gauthier et Voynnet-Fourboul, 2013).

Pour clore cet article, je dirais qu’il ne faudrait pas oublier que les outils sont porteurs de changement et favorisent l’exercice de réflexivité en questionnant les cadres de référence dominants de l’organisation. Simultanément, l’organisation transforme les outils (David, 1998) qui ne peuvent pas être ou rester totalement universels mais s’adaptent à des logiques locales » (Gauthier et Voynnet-Fourboul, 2013).

Paul Mekann Bouv-Hez
Docteur en Gestion et Management
paul.mekann-bouv-hez@orange.fr


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