Les composantes techniques du management participatif et collaboratif

Le management participatif et collaboratif est présenté comme une des solutions au manque d’attractivité des établissements de Santé dans le contexte actuel de crise. Afin d’aider les managers de Santé à le mettre en pratique au sein de leur service ou de leur pôle, la Fédération Hospitalière de France (FHF) a édité un Cahier technique dédié. IL est décliné en trois démarches, interventionnelle, coopérative et collaborative.

Dans un secteur hospitalier en crise qui cherche à fidéliser ses personnels afin de reconstruire des équipes de soignants adaptées, en nombre et en qualité, aux besoins, la Qualité de Vie au Travail (QVT) est partout recherchée.

La Fédération Hospitalière de France promeut le management participatif et collaboratif

Dans ce cadre, la FHF promeut, parmi différents leviers de fidélisation, le management participatif et collaboratif. Et pour aider les managers de Santé à mieux appréhender cette notion, elle a récemment publié un « Cahier technique sur le management participatif et collaboratif ». Ce document se propose de les éclairer sur ses bénéfices pour favoriser et valoriser la participation de tous les acteurs, sur toute l’échelle hiérarchique, afin que ces derniers puissent ’apporter leur éclairage au pilote d’un projet les concernant.

Il propose une typologie des grandes démarches visant à faire participer les agents hospitaliers à l’organisation de leur travail et à adopter des pratiques plus collectives à l’hôpital. Il prend, d’autre part, le pari de s’appuyer sur des travaux de recherche permettant aux acteurs d’approfondir les fondements théoriques de ces outils managériaux et traite tour à tour de démarches interventionnelles, coopératives ou collaboratives.

Des outils externes à l’organisation pour une démarche interventionnelle

La démarche interventionnelle, tout d’abord, propose de mener une réflexion outillée, prescriptive et normative de l’organisation et avec les acteurs, guidée par un tiers associé qui propose des outils pour la réflexion de l’organisation sur son projet que pour son action future. Ces outils et ces solutions étant externes à l’organisation et leur utilisation par les professionnels nécessite une adaptation des acteurs.

Il fait appel au processus est dit hypothético-déductif selon lequel une hypothèse est formulée, puis est vérifiée en introduisant un changement donné dans le système. Les effets de ce changement permettent de confirmer ou d’infirmer l’hypothèse. Les apports de cette méthode concernent notamment son aspect très opérationnel, ainsi que sa relative rapidité de mise en œuvre, même en tenant compte de l’éventuelle résistance au changement du groupe auquel il est proposé.

Des acteurs experts pour mener la démarche coopérative

La démarche coopérative permet quant à elle à la fois de valoriser et d’utiliser pleinement la réflexion des acteurs sur les problèmes qui se posent à eux. Elle donne plus d’importance à l’expertise de l’éventuel tiers associé qui possède l’expertise méthodologique et qui introduira dans le système de nouvelles formes organisationnelles. Mais la démarche coopérative reconnait toutefois à tous les acteurs des positions d’expertise sur la thématique traitée.

Le processus est donc largement influencé par les acteurs de terrain, que leur expertise permet de considérer comme une instance décisionnaire tout en minimisant l’influence de l’intervenant. Cette démarche permet notamment de favoriser la réflexivité́ des acteurs ainsi que l’établissement de solutions pratiques sur mesure, adaptées au contexte local.

Une synthèse qui aboutit à une démarche collaborative

Vient enfin la démarche collaborative, qui synthétise les aspects de processus de « recherche-action participative » et de « recherche-action collaborative » dont les managers de santé peuvent se saisir et s’inspirer pour élaborer, dans leur service ou leur pôle, une démarche qui maximise la participation des personnels. Elle repose donc sur un partage maximal de la responsabilité́ des acteurs, tant au niveau de l’identification du problème que de l’établissement du plan d’actions, de la mise en place du processus de recherche-action ou de l’évaluation des effets du processus et des changements proposés.

Les auteurs du guide fondent beaucoup d’espoir sur ces démarches d’autant que les établissements de Santé sont parfois perçus comme des bureaucraties centralisatrices et peu enclines à l’innovation sociale. Ils mettent en avant leur caractère émancipatoire pour les participants ainsi que sa nature démocratique. Mais il concèdent que, dans le contexte d’un établissement public, il est difficile de mener une démarche collaborative de ce type qui nécessite que les membres du groupe concerné par l’action maintiennent leur investissement au long cours.

Bruno Benque
Rédacteur en chef www.cadredesante.com
bruno.benque@gpsante.fr
@bbenk34.