Les cinq facteurs de résistance au changement

jeudi 5 février 2015, par Christophe Peiffer

Le terme de résistance au changement désigne tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir ou d’apporter une modification à un projet de changement. Dans les organisations, cette résistance au changement est souvent mise en avant lorsqu’un projet n’avance pas. Elle est alors perçue comme un obstacle à la réussite. Christophe Peiffer, Conseil en ressources humaines au sein du cabinet AUDALOM, nous propose, dans un premier temps, d’explorer les facteurs responsables de ce phénomène.

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Et si nous regardions de l’autre côté du miroir pour nous apercevoir que ce phénomène tant décrié est plutôt sain pour atteindre des objectifs de changement ? Avant de voir comment une organisation peut faire face à la résistance au changement, voyons quels sont les principaux facteurs qui en sont à l’origine.

Les facteurs individuels

Chaque personne, de par son histoire, sa culture, son système de valeurs ou de croyances , a des représentations très personnelles de tous les éléments liés au changement. Par exemple, une situation inconnue peut être vécue comme une découverte pour l’une et comme une véritable angoisse pour l’autre. De la même manière, la préférence pour la stabilité, l’attachement aux habitudes confortables ou la remise en cause des compétences comptent parmi les principales sources de résistance liées à des facteurs individuels.

Les facteurs liés à la nature même du changement

Parfois, ce n’est pas tant l’objet du changement qui est remis en cause, mais l’action même de changer. En effet, les individus considèrent que le temps, l’énergie et l’attention nécessaires pour mener à bien un projet de changement ne “valent pas le coup”.
Ainsi, pour limiter ce facteur de résistance au changement, l’instigateur du projet sera vigilant à communiquer “avec la manière” sur ces 4 conditions :

  1. Le changement est bénéfique ; il comporte un ou plusieurs avantages significatifs pour les personnes impliquées et représente une valeur ajoutée par rapport à l’état actuel.
  2. Le changement est compatible ; il possède des caractéristiques respectant, autant que faire se peut, les valeurs et l’expérience des individus concernés par le changement.
  3. Le changement est relativement simple ; il est en mesure d’être compris et mis en oeuvre par l’ensemble des personnes.
  4. Le changement est en période d’essai ; il est soumis à expérimentation de façon progressive et susceptible d’être modifié au fur et à mesure de son implantation.

Les facteurs stratégiques

Les agents de changement doivent aussi se préparer à affronter une résistance liée à la stratégie mise en oeuvre pour conduire le changement. Voici quelques stratégies pouvant être à l’origine de résistance au changement :

  1. La stratégie de partage de pouvoir. La guerre des chefs est souvent perçue comme teintée d’hypocrisie et source de manipulation.
  2. La stratégie de la persuasion rationnelle. Quand les discours surchargés de chiffres ou d’études pointues génèrent plus de doutes que de convictions.
  3. La stratégie de la contrainte. Certaines personnes n’aiment pas la gestion autoritaire et encore moins le recours aux menaces.

Les facteurs liés à l’agent du changement

Parfois aussi, la résistance au changement est due à la personne qui incarne et/ou est à l’origine du projet de changement. Et d’autant plus si cette personne n’a pas de contacts étroits avec les personnes impliquées, semble avoir des intérêts personnels dans le changement qu’elle propose ou encore si elle s’implique beaucoup trop sur le plan émotif.
Enfin, le déclenchement d’une résistance au changement peut apparaître si la personne à l’origine du changement possède des caractéristiques personnelles très éloignées des personnes impliquées par le projet (âge, formation, statut socio-économique, …).

Les facteurs organisationnels et de groupes

La structure même de l’organisation peut être une source de résistance au changement. Ainsi, une structure organisationnelle bureaucratique génère plus de résistances qu’une structure plus souple. D’autre part, certains groupes où les valeurs de cohésion et de solidarité sont très ancrées et où le maintien des liens privilégiés est une priorité montrent aussi plus de difficultés à l’introduction de certains changements dans leur organisation.

Christophe Peiffer
Consultant Ressources Humaines
christophe.peiffer@audalom.com


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