Le Lean management a des arguments à faire valoir

mercredi 17 avril 2019, par Bruno Benque

Dans un précédent éditorial, nous décrivions la démarche de Lean management engagée au sein du CHU UCL de Namur, avec une impression un peu utopique de l’hôpital idéal. Il est tout de même intéressant d’étudier plus en détail le discours que le Dr Patrick de Coster et Ariane Bouzette, respectivement Directeur général et Directrice de la qualité et du développement de cet établissement de Santé, ont tenu lors de leur présentation aux dernières Rencontres Annuelles des Cadres (RAC) de la FHF. Car le Lean management a des arguments à faire valoir.

Dans le projet de réorganisation initié au CHU UCL de Namur (Belgique), quelques 800 personnes ont été directement engagées et informées sur le processus qui allait être mis en place.

Une première phase qui n’a pas répondu aux attentes

Celui-ci a engendré des premiers signaux positifs chez les agents. « On a montré que l’on s’occupait enfin d’eux et que l’on faisait en sorte de changer de culture pour faire bouger les choses afin d’améliorer leur situation », a expliqué le Dr de Coster. Mais durant cette première phase, les promoteurs du projet ont perçu un défaut de pérennisation des acquis initiaux et une résistance assez forte au changement. Les cadres, quant à eux, ont semblé déstabilisés. Les responsables du projet ont alors initié une profonde remise en question sur les actions menées, sur la construction des processus de changement et sur les outils de communication utilisés dans ce cadre.

Mettre le patient au centre et mettre l’accent sur la satisfaction du personnel

Mais c’est à l’occasion d’un colloque réunissant des acteurs de l’industrie qu’ils ont exposé la situation à un personnage phare de cet événement. Il leur a tout de suite indiqué qu’ils ne mentionnaient jamais le patient lorsqu’ils exposaient leur projet. « Nous avons ainsi relevé que nous n’avions rien compris car, avant de parler d’organisation et de lean management, il faut centrer la réflexion sur le patient », a déclaré le Dr de Coster. Un deuxième départ a alors été pris, en mettant donc les patients au centre du projet, en axant la réflexion sur la qualité des soins et des personnels mais aussi sur la gestion financière, les deux étant liés puisque, c’est bien connu désormais, la non-qualité coûte cher aux établissements de Santé. Il leur fallait, de plus, mettre l’accent sur l’engagement et la satisfaction du personnel ainsi que sur la rétroactivité, pour pouvoir ajuster les processus. Il fallait enfin initier un changement de paradigme à tous les étages.

Dans cette démarche, l’idée première est de décloisonner les services, la mode du héros solitaire, du culte du secret et de la culpabilisation des collaborateurs n’étant plus de mise. L’objectif est désormais d’axer la philosophie sur la performance de l’équipe, et au-delà, entre les équipes sur un plan transversal, de soigner les interactions et la communication entre elles. Au niveau du service, le maître mot est l’anticipation au jour le jour pour pouvoir prévenir les aléas. Mais pour qu’un tel projet réussisse, la participation de la Direction à ce changement est primordiale.

Les personnels de Direction descendent sur le terrain

Alors que le Comité directeur (CODIR) ne se déplaçait jamais sur le terrain, laissant les cadres assurer le service après-vente de ses décisions, il a été décidé un changement radical. Le CODIR vient désormais en support des acteurs de terrain, se met à l’écoute des agents et les cadres font partie de la concertation lors des prises de décisions. Le Dr de Coster a d’ailleurs estimé que, sa présence sur le terrain d’une heure trente par semaine ne représentait que 3% de son temps de travail, ce qui est facilement gérable. Lorsque les décisions sont prises, elles sont évaluées à moyen terme et réajustées si besoin. Les acteurs de terrain sont, de plus, impliqués dans les projets et dans leur mise en œuvre avec une délégation de pilotage donnée aux cadres, le cas échéant.

Le cornac et l’éléphant

Pour décrire cette nouvelle philosophie de manière plus lyrique, le Dr de Coster a utilisé la métaphore utilisée dans l’ouvrage « The Happiness hypothetis » de Jonathan Haidt. Celui-ci compare l’esprit humain à un cornac montant un éléphant. Le cornac représente le côté relationnel, la pensée à long terme, la direction à prendre et la planification. L’éléphant, quant à lui, suggère l’aspect émotionnel, la compassion, la loyauté. « C’est le cornac qui doit ainsi être privilégié, sans s’éloigner des caractéristiques de l’éléphant », a précisé le Directeur.

Fédérer, animer, respecter, faciliter l’adhésion au changement, communiquer

« À partir de là, nous avons commencé à travailler sur les valeurs à promouvoir, comme celles visant à fédérer les acteurs autour d’un projet commun, à faciliter l’adhésion au changement, à animer une équipe au quotidien et à respecter le travail et les avis de chaque membre de l’équipe, a expliqué Ariane Bouzette. Nous avons ainsi mis en place une stratégie de communication qui met en lumière, chaque trimestre, une de ces valeurs. » En pratique, ils organisent des réunions informelles où chacun peut présenter une action menée devant l’équipe et un représentant de la Direction. Ils ont également élaboré en interne des indicateurs de résultats et édité une charte dans laquelle la direction s’engage à ne pas sanctionner les agents qui souhaitent prendre des initiatives dans ce cadre.

Un tel projet peut-il servir de déclic aux personnels désenchantés ?

Dès lors, les activités sans plus-value pour le patient sont progressivement supprimées, les missions administratives et les déplacements en intra pour les soignants sont fortement réduites, les approvisionnements en matériels sont mieux ciblés et les potentiels humains mieux exploités. Pour pérenniser cette nouvelle organisation, les cadres font l’objet de sessions de coaching, de courtes réunions quotidiennes sont mises en place pour ajuster en permanence les actions et les agents reçoivent le plus souvent possible des encouragements de leur hiérarchie.

Toutes ces actions, une fois qu’elles sont expliquées clairement, tombent en fait sous le bon sens. Il nous semble alors étonnant que l’ensemble des organisations de Santé ne puisse pas initier des projets similaires. Encore faudrait-il que les personnels se sentent assez forts pour s’engager dans un tel changement de paradigme. Et dans l’état de désenchantement où se trouvent certains, cela semble impossible. À moins que cela ne leur serve de déclic…

Bruno Benque
Rédacteur en chef www.cadredesante.com
bruno.benque@cadredesante.com
@bbenk34


Partager cet article

Formation continue

Formations professionnelles en ligne pour les soignants : Alzheimer, transfusion, hygiène, douleur, calculs de doses...

Découvrir les formations

FIL D'ACTU DES CHU avec reseau-chu.org

Vous recrutez ?

Publiez vos annonces, et consultez la cvthèque du site EMPLOI Soignant : des milliers de profils de soignants partout en France.

En savoir plus