La gouvernance clinique (PART.II)

mercredi 13 janvier 2016, par Thérèse Psiuk

Alors que se profilent les prochaines Rencontres FHF des cadres, qui se tiendront les 31 mars et 1er avril 2016, voici la seconde partie du texte de Thérèse Psiuk développant le sujet sur la gouvernance clinique qu’elle avait présenté lors de la session 2015. Après avoir posé le cadre de ce concept, qui nécessite une évolution du système de santé, elle aborde plus en détails les référentiels de qualité proposés sur ce champ et introduit la notion de leadership clinique qui en découle.

Les référentiels de qualité dans une gouvernance clinique

L’outillage est une étape indispensable au niveau microscopique, en regard de la complexité d’une compétence collective. Comment atteindre cette performance dans un environnement cloisonné, où les redondances sont fréquentes, où les choix sont individuels, où les connaissances sont hétérogènes, où le sens des soins pour un patient n’est pas toujours connu par certains professionnels ?

Nous avons défini quatre étapes pour que ces référentiels de pratique professionnelle collectifs soient opérationnels dans une démarche d’amélioration continue de la qualité.

Rendre les référentiels de pratique professionnelle opérationnels

  • 1ère étape : Choix du groupe homogène de patients (GHP)avec des critères d’inclusion précis, construction du parcours de soins sous la forme d’un logigramme de Pert, formalisation d’un plan de soins type à partir du modèle clinique trifocal [1], émergence du chemin clinique sous la forme d’un diagramme de Gantt et écriture d’un guide de séjour reprenant les informations des trois outils précédents avec un langage accessible aux patients et aux aidants. [2]
  • 2ème étape : le paramétrage informatique du parcours de soins, du plan de soin type et du chemin clinique avant la phase test dont l’objectif principal est l’appropriation par l’équipe pluridisciplinaire de la gestion coordonnée des soins dans le dossier patient informatisé (DPI). Il ne faut pas oublier que le test doit être axé sur les décisions collectives, sur les soins coordonnés et sur l’adaptation de chaque professionnel de santé à une culture professionnelle interdisciplinaire.
  • 3ème étape : la gestion personnalisée et alternée du chemin clinique et du plan de soin type dans le DPI met en évidence les « hors chemins cliniques » considérés comme des écarts soit positifs soit négatifs ; ces écarts sont analysés pour chaque patient afin de définir les mesures correctrices pour ce patient. Lorsque des requêtes sont prédéfinies dans le DPI, l’analyse des hors chemins cliniques pour un groupe de patients intégrés dans le GHP oriente l’évolution à la fois du PST et du CC dans une dynamique d’amélioration continue de la qualité.
  • 4ème étape : la démarche de recherche pluridisciplinaire peut alors s’implanter avec la concrétisation d’une méthode de recherche - action où chaque professionnel devient praticien chercheur.

Nous avons remarqué que le respect de ces quatre étapes par un binôme « formateur - chef de projet » entraine une équipe dans une spirale motivationnelle avec la prise de conscience que la gestion finale de ces outils dans l’activité quotidienne fait gagner du temps, dynamise réellement une compétence collective où chacun peut développer un « haut » raisonnement clinique puisque les référentiels sont communs.

Le leadership clinique

Quelles sont les compétences indispensables pour manager un tel projet de sa conception à son fonctionnement ? Est ce que les cadres de santé sont formés et motivés pour être des leaderships cliniques forts comme le préconise Isabelle Brault [3] :

 « L’intégration de ces nouveaux processus cliniques optimisant la qualité nécessite un leadership clinique fort »

 Notre expérience de formateur accompagnateur de ces projets depuis plusieurs années nous permet d’affirmer que certains cadres de santé sont des chefs de projet remarquables avec des points communs dans leur posture de leadership clinique :

  • Avoir un esprit positif pour entretenir la motivation des équipes durant les quatre étapes malgré un environnement souvent tumultueux
  • Reconnaître et valoriser les savoirs de chacun et orienter le savoir partagé
  • Etre tenace pour convaincre d’intégrer cet outillage dans un système d’information qui n’est pas encore centré sur les parcours de soins des patients et les chemins cliniques
  • Etre présent pour accompagner la transition entre chacune des étapes jusqu’à l’étape de recherche.

Ces chefs de projet avancent dans la mise en œuvre de l’outillage de la gouvernance clinique en respectant les idées énoncées par Isabelle Brault :« la gouvernance clinique se veut un lieu d’action collective, de mobilisation de relations et de savoirs entre les acteurs impliqués dans l’organisation et la dispensation des soins et des services de santé »

En conclusion, une vision dynamique de la gouvernance clinique au niveau microscopique pose aujourd’hui la question de la formation des cadres de santé pour implanter un management par la clinique avec une mission réelle et reconnue à chacune des étapes que nous avons développées. La gouvernance clinique peut être définie comme un espace situé entre le système de gestion et le système clinique d’une organisation ; c’est dans cet espace que chaque cadre de santé peut s’affirmer avec la volonté d’optimiser les soins coordonnés pour les patients et la culture pluridisciplinaire pour les professionnels de santé. 


Thérèse Psiuk
Directrice des soins retraitée
Expert dans le groupe Hôpital numérique ANAP


[1Psiuk Th.(2012), l’apprentissage du raisonnement clinique, Bruxelles De Boeck.

[2Psiuk, M. Blondel.(2014), Plans de soins types, chemins cliniques et guides de séjours : du savoir aux connaissances intégrées. EMC - Savoirs et soins infirmiers 9(3):1-6 [Article 60-285-X-10].

[3Brault I, Roy DA, Denis JL « Introduction à la gouvernance clinique : historique, composantes et conceptualisation renouvelée pour l’amélioration de la qualité et de la performance des organisations de santé » Pratiques et organisation des soins Vol.39 N°3 juillet –septembre 2008, Université de Montréal.


Partager cet article