La délégation, un outil managérial efficace

jeudi 28 juin 2018, par André Roche

Le management en établissement de Santé ne peut aujourd’hui nécessite de déléguer certaines tâches. Pour déléguer efficacement, le cadre de Santé se doit de suivre certaines règles qui lui permettront de maîtriser le processus, car il en est toujours le responsable, et de l’évaluer. Il s’agit d’un contrat entre deux personnes qui favorise la confiance au sein d’une équipe.

La délégation consiste pour un responsable à confier à un subordonné la réalisation d’objectifs élaborés en commun, en lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes utilisés, à l’intérieur d’un cadre défini.

La place de la délégation dans le management

A l’heure où chaque minute est comptée dans la journée du cadre de santé, la délégation semble devenir un mode d’organisation indispensable dans la boîte à outils du cadre. C’est un outil managérial efficace, à condition de ne pas tomber dans certains pièges. Un management efficace n’est pas le résultat du travail du seul cadre de santé, ce serait bien trop simple ! L’efficacité du management est en lien avec les efforts réunis de tous les membres d’une équipe. Plus l’équipe est grande, plus la délégation s’impose comme un moyen essentiel du management. Par les temps modernes que nous vivons, il est fréquent de voir un cadre sur plusieurs unités, donc en charge de plusieurs équipes. Ce thème est donc d’autant plus d’actualité.

Le manager doit posséder de nombreuses compétences : analytiques, techniques, organisationnelles, et relationnelles. Pour avoir la capacité de déléguer, il faut posséder ces quatre compétences. D’où un énorme enjeu pour le cadre de santé. En tant que cadre, vous êtes responsable de tout (dans) votre service, voire de (dans) plusieurs services. Comme vous ne pouvez pas tout faire, ni être partout à la fois, la délégation semble être l’outil managérial de choix.

Comment déléguer efficacement ?

La délégation ne s’improvise pas, mais nécessite une préparation et un suivi. Il ne s’agit pas de croire que déléguer, c’est donner à l’autre le travail que nous ne souhaitons pas réaliser nous-mêmes. Une délégation comporte en général cinq phases :
1/ Proposer la délégation. En effet, la délégation ne s’impose pas. Il s’agit de choisir le délégataire selon des critères prédéfinis (motivation, capacités, temps), puis, avec lui, de définir le champ de la délégation (limites, responsabilités confiées,) et les objectifs selon la méthode SMART (Objectif Spécifique, Mesurable, Accessible, Réaliste, Temporel).
2/ Négocier les moyens. Il convient de négocier avec le délégataire des moyens dont il a besoin pour mener à bien sa mission (finances, équipement, personnels, informations).
3/ Définir le rôle de chacun. Il est essentiel que le rôle et les engagements du délégateur comme ceux du délégataire soient bien définis, et ceci préalablement au travail. Le responsable exprime clairement que la délégation suppose l’application du principe de co-responsabilité. Le délégataire sait ainsi qu’il est accompagné dans cette mission.
4/ Contrôler. Déléguer, c’est rester responsable. Le supérieur va donc devoir négocier les formes du suivi. Il s’agit de fixer des échéances à intervalles réguliers afin de créer un temps d’échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur la mise en œuvre de la mission déléguée. Le suivi permet au responsable de faire le point par rapport à l’objectif et de remettre le collaborateur sur la bonne “ trajectoire ”, si besoin, en proposant des actions correctrices. Il est essentiel de toujours rester à l’écoute.
5/ Evaluer. Quand la mission du délégataire est terminée, le responsable et son collaborateur établissent le bilan de l’expérience de délégation. Cette tâche est facilitée par l’existence de critères d’appréciation définis au préalable. Il est impératif que le responsable sache reconnaître la quantité, la qualité et la réussite de son travail à son collaborateur.

Les tâches à ne pas déléguer

La délégation nécessite donc que l’organisation dans son ensemble soit suffisamment « adulte » pour entretenir des relations de confiance en lien avec les compétences de chacun de ses membres. Les tâches et les missions nécessitant des objectifs et une vision à long terme ne doivent pas être déléguées. En effet, c’est le cadre qui fixe les objectifs, à moyen et long terme. Tous les dossiers entrants dans l’évaluation des performances ne peuvent être confiés comme les missions en lien avec le domaine des ressources humaines pour des raisons de confidentialité.

Conclusion

La délégation est donc un état d’esprit. Elle participe à une démarche de décentralisation, mais aussi de confiance dans les relations au travail. Il ne faut pas oublier que le délégant demeure co-responsable, avec le délégataire, de l’exécution du travail, mais s’interdit d’intervenir en dehors du processus de contrôle préalablement fixé. La délégation est un contrat entre deux personnes. Il doit être clair et le responsable doit donner les moyens au délégataire de tenir ses engagements.

André Roche
Cadre de santé formateur
IFSI Hôpital du Gier, St-Chamond (42)
Master 2 Management des organisation de Santé
a.roche@hopitaldugier.fr


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