Fonction de Cadre coordonnateur : expérimenter et tutorer avec des établissements externes

L’Institut de Cancérologie de l’Ouest (ICO) est un établissement bi-site qui rassemble les CLCC de NANTES et d’ANGERS. Le service de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques est piloté par un directeur des soins et une vingtaine de cadres de santé pour le management de 500 paramédicaux. Afin de créer un échelon intermédiaire entre les cadres de santé et la direction des soins, l’ICO a choisi de créer une fonction par site intitulée : cadre de santé coordonnateur (CSCO). Proche d’un cadre supérieur de santé de la Fonction Publique Hospitalière, le CSCO est un véritable directeur des soins adjoint dont l’accessibilité à la fonction et le périmètre de responsabilités notamment ont fait l’objet d’une démarche-projet institutionnelle, concertée et tutorée en externe.

Force est de constater que la gestion directe de sujets de proximité par un directeur créée des insatisfactions en termes de postures professionnelles ou d’efficience pour toutes les parties.

Les fondements du projet

Dans une structure de taille modérée où tous les acteurs sont en exercice rapproché, l’intervention d’un directeur « sur le terrain » lisse les lignes hiérarchiques et fonctionnelles. Ceci génère du mécontentement et des incompréhensions de tous les acteurs. En effet, les débats d’idées oublient les niveaux de responsabilités, les conceptions fonctionnelles se confondent entre instructions autoritaires et préparations en vue de concertations et les actions requises se positionnent mal entre les champs d’actions de chacun.

C’est pour ces motifs que la direction générale de l’ICO a décidé la création d’un CSCO par site. La mise en œuvre de cette initiative par la direction des soins a été élaborée en respectant les quatre piliers de son projet managérial :

  • Agir sur les activités : répartir des activités de direction des soins en les positionnant sur les quatre niveaux de responsabilité que sont le DS, le CSCO, le cadre de santé et l’assistant de la DS ;
  • Agir sur la formation : chaque niveau de responsabilité est engagé dans un projet de formation adapté aux activités confiées, que ce soit de la formation interne ou externe, continue, certifiante ou qualifiante ;
  • Agir sur la compétence : à partir d’un panel de connaissances rendues disponibles par de la formation ou de la transmission des savoirs, chaque professionnel est accompagné pour des modalités d’exercice qui permettent la construction de nouvelles compétences (une combinatoire de ressources – modèle de LE BOTERF) ;
  • Agir sur la valorisation : parce qu’une évolution de responsabilités se valorise d’un niveau de rémunération.

Si c’était à refaire : le directoire et la CME ont été informés. La CSIRMT a émis un avis favorable. Il aurait été pertinent de rédiger au préalable une analyse stratégique du type SWOT.

Le process du projet

Les cadres de santé ont tous été associés à la création du CSCO, mettant en œuvre les orientations de la politique générale des soins. Cette fonction a été proposée en priorité aux cadres de santé de l’ICO, en application d’un parcours professionnalisant interne prenant en compte les connaissances et compétences acquises des cadres de santé, stimulant le développement de l’expérience au sein de l’ICO, valorisant l’évolution des responsabilités portées par les cadres de santé, créant l’équité par la mise en place d’indicateurs et de critères à chaque étape et répondant aux souhaits des cadres de l’ICO de disposer de perspectives de progressions internes.

Il a été convenu que l’appel à candidature externe ne serait ouvert qu’en cas d’échec de candidatures internes. Concrètement, le projet consistait en la sélection de deux cadres de santé parmi ceux de l’ICO pour accéder au grade de CSCO. Il a fallu convaincre, rassurer et même négocier en ce qui concerne l’échelon de rémunération. Le process du projet a imposé un délai long (10 mois) pour :

  • Faire adhérer les cadres de santé au projet ;
  • Rédiger une procédure d’accès à la fonction ad-hoc ;
  • Négocier un niveau de rémunération et des liens hiérarchiques ;
  • Vérifier les engagements de la direction générale lors d’une rencontre avec les cadres de santé ;
  • Organiser le jury sous la présidence d’un directeur des soins externe ;
  • Réviser l’organigramme du service de soins ;
  • Préparer la prise de poste.

Si c’était à refaire : contraindre un calendrier plus court.

La procédure d’accessibilité

Une procédure a été rédigée pour définir très clairement :

  • Les modalités de l’appel à candidatures et du traitement des candidatures ;
  • Les contenus du dossier de candidature précisant notamment le contenu du projet professionnel (nombre de pages, plan des chapitres) ;
  • Les critères d’évaluation du dossier ;
  • La composition du jury ;
  • Les modalités d’évaluation de la soutenance orale dont les critères ;
  • Les modalités de la prise de poste. Tous les cadres de santé ont ainsi disposé de toutes les informations requises. La procédure prévoyait également un « test de personnalité » qui finalement n’a pas été réalisé. La procédure a fait l’objet d’une information aux élus des CSSCT et CSE.

Si c’était à refaire : ajouter à la procédure les modalités d’accompagnement des candidats non retenus.

La fiche de poste et la charte de fonctionnement de la direction des soins

La fiche de poste a été rédigée en accompagnement d’une charte de fonctionnement de la direction des soins intégrant les activités confiées aux deux CSCO. Elles font l’objet d’une délégation du directeur des soins parmi les missions mentionnées au Décret n°2014-7 du 7 janvier 2014 et prioritairement :
Contribuer à l’organisation et la mise en œuvre des activités de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques ;

  • Mettre en œuvre avec l’ensemble des professionnels concernés le projet de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques par une politique d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins ;
  • Participer, en liaison avec le corps médical et l’ensemble de l’encadrement, à la conception, l’organisation et l’évolution des structures et des activités de soins ;
  • Contribuer au recrutement et à la gestion des personnels, proposer des affectations de ces personnels en garantissant une répartition équilibrée des ressources et en tenant compte des compétences et des qualifications ;
  • Participer à l’élaboration du plan de formation continue et suivre la réalisation des parcours professionnels qualifiants ;
  • Suivre la mise en œuvre de la politique d’accueil et d’encadrement des étudiants et élèves en stage en collaboration avec les directeurs des instituts et écoles de formation, mettre en œuvre et évaluer cette politique ;
  • Rédiger un rapport annuel des activités de soins infirmiers, médico-techniques et de rééducation, qui est intégré au rapport annuel d’activité de l’établissement présenté aux différentes instances.

L’accompagnement de la prise de poste des CSCO et la répartition des activités de la direction des soins

Un dispositif tutoriel a été créé pour accompagner le changement de métier des deux CSCO. Les deux CHU partenaires de l’ICO ont été sollicités pour cela. Une fiche de mission a été rédigée et les tuteurs ont été désignés par les CHU pour le suivi des effectifs paramédicaux et le pilotage de démarche-projets. Pour ces deux activités, il a été convenu que le tutorat des CSCO se traduirait par :

  • Une aide à l’appropriation de la fonction ;
  • Un conseil en organisation et méthode de travail ;
  • Un recensement des besoins en formation ;
  • Une évaluation formative des compétences mobilisées ;
  • Un soutien à la progression dans la fonction.

Le principe d’un tutorat externe par un établissement public de santé permet une ouverture de l’ICO dans son environnement et offre la possibilité d’une analyse partagée des pratiques managériales. En effet, il a été estimé nécessaire d’apporter aux CSCO une ressource hors leur champ de connaissances élaborées au sein de l’ICO. Les CSCO sont des cadres de santé dont la carrière est interne en grande partie. L’ICO est devenu leur référence notamment par les valeurs de l’Institut. Pour autant, une compréhension ou connaissance d’autres établissements doit permettre d’ouvrir les réflexions, débats et idées et générer l’innovation ou même la créativité, mais dans tous les cas, le changement quand il est nécessaire par une approche nouvelle ou une méthode expérimentée ailleurs.

La répartition des activités de la direction des soins résulte d’une analyse des compétences de chaque partie. Le plus complexe étant peut-être le processus décisionnel de la délégation de tâches par le directeur des soins sans expérimentation préalable de la compétence requise parmi les CSCO.

Le cœur du projet est le décloisonnement d’établissements de statuts différents, de pratiques managériales paramédicales et de niveaux de compétences en structurant des activités par qualifications ou transversalités. Il relève également de cultures professionnelles au service d’une unique politique managériale, ainsi que de la compétence par des acquisitions de connaissances issues de formations ou d’un compagnonnage et d’expériences guidées dans des lignes fonctionnelles et hiérarchiques.

Cécile Kanitzer, Directeur des soins,
Cécile Boymond-Mesnel, Cadre de santé coordonnateur,
Judith Gautret, Cadre de santé coordonnateur.
Institut de Cancérologie de l’Ouest (ICO).


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