Différents types de discours pour faire adhérer à la stratégie d’une organisation

lundi 12 février 2024, par Paul Mekann Bouv-Hez

La stratégie est devenue un outil incontournable dans les organisations, notamment à l’hôpital, où elle favorise l’innovation, en termes RH, technologique ou thérapeutique. Il s’agit d’un concept polysémique qui nécessite une communication appropriée afin que tous les acteurs se l’approprient. En théorie, il existe quatre formes de discours stratégiques, le « modèle classique », le « modèle contingent », « modèle socio-politique » et le « modèle socio-cognitif ».

Dans le nouveau contexte hospitalier, il semble que la redéfinition de la notion de « stratégie » soit non seulement importante, mais nécessaire. La « stratégie » doit avoir pour moteur l’activité, l’attractivité et la productivité, qui sont des véritables miroirs qui reflétant l’image de l’hôpital. La stratégie managériale est aussi utilisée dans les organisations hospitalières, particulièrement dans la politique d’implantation, du changement, de la gestion humaine, financière et matérielle.

La stratégie, outil incontournable dans les organisations

C’est Siegel (2006), l’un des auteurs qui a le plus étudié ce concept, qui apporte la démonstration que la stratégie est souvent liée à la notion de planification. Il indique dans son article « Réflexion sur la stratégie » que « la planification stratégique peut s’entendre comme une procédure formalisée par laquelle une entreprise détermine les grandes orientations organisationnelles ». Selon lui, la stratégie trouve son origine dans la nuit des temps et principalement dans le domaine militaire. Il n’empêche qu’il est devenu un outil incontournable au service des organisations sanitaires publiques et privées. D’autant plus que l’hôpital public est soumis ces dernières années aux contraintes et aux méthodes de management venues de la sphère privée.

Favoriser l’innovation hospitalière en termes RH, technologique ou thérapeutique

Domin (2016), dans son article « Le management sans ménagement », aborde aussi cette question de stratégie. Il nous apprend que ces méthodes ont pour but de flexibiliser le fonctionnement de l’hôpital, de limiter les lourdeurs administratives et d’impliquer l’ensemble du personnel dans la prise de décision. Cette thèse sur la lourdeur administrative est soutenue par Michel Crozier dans « La bureaucratie : le politiste ». Il dit à ce sujet que « dans le langage courant, le terme (bureaucratie) sert souvent à dénoncer la lourdeur et la rigidité administratives ». Domin ajoute que le passage à ces méthodes du secteur privé au secteur public se fait sans ménagement ; ce qui entraîne de nouveaux efforts en matière de gestion et organisation hospitalières.

Il arrive que ces méthodes soient mal comprises ou moins bien tolérées. C’est pourquoi les organisations en pôle d’activité doivent impérativement s’adapter en favorisant la formation de ses cadres aux nouvelles compétences managériales. La stratégie managériale doit servir à l’innovation hospitalière dans les domaines de la Direction des Ressources Humaines (sur le capital humain), de la technologie, de la thérapeutique comme dans la mise en œuvre des nouveaux protocoles.

Les apports théoriques

De nombreux auteurs s’accordent à dire que la complexité de l’innovation à l’hôpital peut se résumer à trois dimensions importantes (Nobre, 2013) : la diversité des activités avec de nombreux métiers et compétences, le système de prise de décision, qui doit intégrer les différents acteurs dans le processus décisionnel, et les rapports au pouvoir, dans un contexte très hiérarchisé en interne entre la direction, le médical et le paramédical.

La « stratégie » signifie : « la conception de la mise en œuvre d’un ensemble d’actions ordonnées en vue d’atteindre un résultat ultime ». En économie et en communication, elle représente un « ensemble des choix objectifs et des moyens qui orientent à moyen et long terme des activités d’une organisation, d’un groupe » (Gestion fin. 1979 cité par Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales - CNRTL) et contribue à la mise en œuvre du management. En gestion, « la stratégie » peut être définie comme « une modélisation de l’image approximative du futur de l’organisation (Louart, 1991) ».

Un concept polysémique qui nécessite une communication appropriée

Comme nous pouvons l’observer, le concept de stratégie est défini de plusieurs manières suivant les auteurs. Nous parlons alors de la « stratégie » comme un concept polysémique. Cependant, ces définitions ont la même finalité. C’est à dire allouer les ressources, qu’elles soient matérielles, financières ou humaines, de façon pérenne, afin d’obtenir les objectifs fixés par l’entreprise. Une analyse du SWOT doit pouvoir être effectuée en amont pour comprendre les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise.

La « stratégie » se doit également d’être dotée d’un discours approprié et simplifié pour faire sens auprès des personnels censés la traduire en actions. Nous ne pouvons pas parler de discours de la « stratégie » sans parler de la manière dont ce discours sera perçu par les individus qui sont chargés de son application. Il faut pour cela un temps de l’élaboration de la « stratégie » et un temps de sa mise en œuvre. C’est le temps de la conception du support de la communication, le canal par lequel le message devra passer. En milieu hospitalier public comme dans le privé, il existe des moments de préparation de la stratégie. Ce sont des réunions du comité de pilotage stratégique.

Les quatre formes de discours stratégiques

Sur le plan théorique, nous distinguons quatre formes de discours stratégique : le « discours classique », qui est identifié comme le modèle originel du management stratégique (Mazouli, 2005). La « stratégie » est alors élaborée par la sphère dirigeante. Elle est ensuite déclinée pour une mise en œuvre dans l’organisation. Dans le « discours classique », les dirigeants sont considérés comme des acteurs rationnels qui connaissent mieux les tenants et les aboutissants de l’organisation. Ils disposent d’une vision globale ainsi que celle de l’environnement. Le modèle de la « stratégie classique » est de fait le modèle du commandement (« commander model », Bourgeois & Brodwin, 1984 cité par Mazouli, 2005) et donc du pilotage. Les objectifs retenus par le comité de pilotage, par les décideurs, vont être transmis et réalisés sur le terrain par les équipes.

Le deuxième modèle est celui de la contingence (modèle contingent) (Woodward et al. 1958 cité par Mazouli). Le « modèle contingent » prend en compte les contraintes environnementales qui doivent dicter le choix des moyens de l’organisation. C’est l’adaptation de l’organisation à l’environnement par le truchement de la « stratégie ». Le troisième modèle est le « modèle socio-politique ». Ce modèle reconnaît l’importance des groupes au sein de l’organisation, principalement au niveau des processus de décisions. Dans ce modèle, c’est l’organisation qui décide. Elle poursuit les objectifs qui lui sont propres et qui résultent des fruits des négociations entre les individus du même groupe, généralement au profit des « plus puissants ».

Le quatrième modèle est le « modèle socio-cognitif », qui met l’individu au centre du dispositif de formation de la « stratégie ». Celle-ci est envisagée ici comme une interprétation de l’individu. Selon la conception interprétative (Weick, 1979 cité par Mazouli), tout se passe à l’intérieur de l’esprit humain. La réalité n’existe pas. C’est seulement une interprétation de l’environnement dont les éléments sont formés et structurés par des structures cognitives.

Les modèles classique et contingent les plus utilisés à l’hôpital

Dans le système hospitalier, le « modèle classique » et le « modèle contingent » semblent être les plus utilisés en fonction des situations. Le « modèle classique » peut être conçu comme faisant partie des prérogatives de la direction alors que la « modèle contingent » appartiendrait et s’appliquerait bien à l’encadrement dans le cadre du management des organisations. Cette classification permet de se rendre compte des approches très variées de la « stratégie » et de ses limites dans le rôle que les individus peuvent jouer au sein du processus stratégique.

En somme, on retiendra que la « stratégie » est « conçue comme l’ensemble des actions par l’entremise desquelles les gestionnaires définissent une direction pour l’entreprise et la mettent en œuvre au quotidien » (Rouleau, 2010). Il est donc impératif de prendre en compte la motivation des collaborateurs, favoriser leur prise de responsabilité et leur autonomie. C’est en cela que la « stratégie » représente un outil incontestable du management.

Paul Mekann Bouv-Hez
Docteur en Gestion et Management
paul.mekann-bouv-hez@orange.fr


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