Comment le manager de Santé peut-il appréhender le changement ?

mardi 11 décembre 2018, par Bruno Benque

La période de changements auquel est soumis l’environnement hospitalier s’apparente, selon le modèle transformationniste, à une situation de chaos. C’est le message qu’a fait passer Christophe Pascal, Directeur de l’IFROSS, lors de son intervention à l’occasion de la 27ème Journée de l’ANCIM. Et pour faciliter le succès d’un projet de changement, le manager peut s’appuyer sur le modèle de Kotter.

Le changement est une nécessité pour suivre les évolutions de la société mais c’est aussi une source d’inquiétude. Elle résulte d’une démarche prescrite ou délibérée de l’individu.

Les hôpitaux au cœur d’un changement transformationnel

C’est par ces mots que Christophe Pascal, Directeur de l’Institut de Formation et de Recherche pour les Organisations Sanitaires et Sociales (IFROSS) a amorcé son allocution lors de la 27ème Journée nationale des cadres, organisée par l’ANCIM. La stabilité de l’environnement, surtout dans le domaine sanitaire et médico-social, n’existe plus et les organisations sont en perpétuel changement. Il existe des dizaines de concepts et d’explications pour décrire le changement. L’orateur a ainsi présenté les différents paliers du changement, s’attardant sur le transformationnel. Celui-ci est rythmé par une naissance, une croissance, puis un palier de réussite, avant que n’apparaisse une période d’instabilité appelée chaos, qui peut aboutir, soit à la mort du système, soit à une renaissance à partir des enseignements retenus lors des phases précédentes. Pour lui, les hôpitaux sont au cœur d’un changement transformationnel qui n’a pas encore défini les contours des organisations à venir.

Les managers soumis à de nombreux facteurs de changement

Dans le cas qui nous intéresse, il s’agit de nous adapter aux réalités organisationnelles des établissements de Santé selon leur taille ou leurs spécificités. Que faut-il changer, quelles sont la nature et la portée de ce changement ? Pourquoi changer, comment justifier que le changement doit avoir lieu ? Et comment changer ? Dans les hôpitaux, un des changements majeurs qu’il a fallu prendre en compte est la recherche d’efficience. Elle a fait apparaître tout à tour une baisse des durées de séjour, avec des rythmes de travail plus soutenus et une rationalisation des postes de travail, des baisses tarifaires, plaçant les établissements dans des situations budgétaires inconfortables, et créé des fonctions support sui n’existaient pas auparavant.

Parmi les autres facteurs de changement, on trouve les processus qualité, qui sont chronophages pour la fonction cadre et réduisent leurs mages de manœuvre, les nouvelles attentes des patients, qui ont accès notamment à plus d’informations, souvent peu pertinentes, ou les nouveaux paradigmes relatifs aux parcours de soins. Sans compter l’invasion des outils numériques, sur le terrain tout d’abord, qui sont parfois peu adaptés aux pratiques, à l’extérieur ensuite avec la télémédecine et l’intelligence artificielle.

Le modèle de Kotter pour faciliter le succès d’un projet de changement

Christophe Pascal a traité ensuite des modes de management qui pourraient faciliter le succès dans un environnement mouvant. Il a mis en lumière le modèle de Kotter, dans lequel le manager crée un sentiment d’urgence au sein de l’équipe et forme un groupe de référents avec lequel il développera un objectif issu d’une vision ambitieuse tout en étant réaliste. Il doit s’attacher alors à communiquer cette vision sur des outils supports afin de lever les éventuels obstacles. Les premiers résultats à court terme doivent ensuite lui servir pour ancrer les nouvelles pratiques qui sont issues de cette vision. Pour réussir dans cette entreprise, il doit faire percevoir au aux membres de l’équipe l’intérêt à changer, fixer l’objectif qu’il veut atteindre et passer vite à l’action. Il est important, dans ce cadre, de s’occuper des hommes autant que de la technique de management de projet pour les inciter à désapprendre l’ancien et atteindre un seuil d’irréversibilité.
Enfin, pour combattre la résistance au changement et convaincre les attentistes critiques, le manager doit montrer ce que ses collaborateurs ont plus à gagner qu’à perdre.

Les nombreux projets initiés dans les hôpitaux sont souvent cloisonnés. Il est donc nécessaire, conclut Christophe Pascal, de les appréhender de façon systémique. Et pour sortir de la vision mécaniste du management de projet, il faut consacrer des ressources à son déploiement plutôt qu’à la livraison d’un prototype. Les référents se doivent d’être les acteurs principaux du changement – des intrapreneurs -, le manager faisant ainsi un « élevage de champions »…

Bruno Benque
Rédacteur en chef www.cadredesante.com
bruno.benque@cadredesante.com
@bbenk34


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