Cadres de proximité : des managers empêchés ?

Le travail d’encadrant de proximité s’est transformé. Pourquoi et comment les cadres de proximité en sont-ils là aujourd’hui, dans cette activité « empêchée » ? Que cache leur silence ? Peuvent-ils encore tenir leur place, leur rôle et leur métier, être acteur plus que « facteur » ? Décryptage et éléments de réponse à l’occasion des 19es Journées nationales d’études des cadres de santé qui se sont déroulées les 22 et 23 janvier au Corum de Montpellier [1].

Des « managers empêchés » [2].

L’appellation est forte, voire violente mais assez évocatrice de ce que sont devenus les cadres de proximité à l’issue du tournant gestionnaire mis en œuvre ces dernières années dans les établissements de santé. L’introduction de nouveaux outils de gestion, comme la tarification à l’activité (T2A) et le pilotage de la performance, a en effet induit un nouveau management public. Elle a engendré une montée des contraintes, une intensification physique et cognitive du travail, et une disparition des espaces de prise en charge collective des tensions auxquelles l’encadrement de proximité n’a pas échappé, loin s’en faut. Les cadres ont ainsi été aspirés par les tâches gestionnaires les empêchant de voir et de reconnaître le travail, tandis que les espaces de discussion ont disparu, bloquant la régulation, empêchant la coopération. « La logique gestionnaire avec son souci de performance témoigne d’un malentendu fondamental, car on ne sait plus ce que l’on gère ; la finalité d’un hôpital n’est pas une bonne gestion mais un moyen à une bonne gestion. […] Nous sommes dans une forme d’illusion de compréhension de la pratique (reporting, outils abondants, surabondants) mais rien ne témoigne de ce qui se vit, s’agite dans une relation humaine de maladie, de dépendance », a ainsi souligné Walter Hesbeen, actuellement responsable du Groupe francophone d’études et de formations en éthique de la relation de service et de soin (Gefers) à Paris.

Que cache le silence des cadres ?

Dans ce contexte de travail délétère, pourquoi les cadres se taisent-ils ? Intervenant lors de ces deux journées d’échanges, Denis Monneuse, chercheur associé à l’IAE de Paris, directeur du cabinet « Poil à gratter » [3]", a tenté d’expliquer ce qui se cachait derrière ce silence. Car si le malaise des cadres [toutes catégories et secteurs d’activités confondus – NDRL] est peu visible, il n’en est pas moins profond. Pour autant, il doit être relativisé : « 35% ont un lien fort et positif avec leur entreprise, la moitié sont dans le "détachement raisonné" », et seuls « 15% sont en situation de rupture avec leur employeur » a-t-il ainsi détaillé, sachant que ce malaise est « plus marqué chez les femmes, les seniors et ceux des grands groupes ». Pour ce dernier, il s’agit « d’un malaise "3 en 1" » à la fois « identitaire » […] avec « une banalisation du statut de cadre (de moins en moins de cadres encadrants – moins de 50 % ?), la fin d’une élite (59% des cadres estiment appartenir aux classes moyennes) » […], marqué aussi par « un sentiment d’iniquité » avec « une difficile conciliation travail/hors travail (un cadre travaille en moyenne 44 h/semaine ; +5,8% de temps de travail depuis 2003, 11 jours de RTT mais 20% disent être dans l’incapacité de les prendre..), une déconnexion des décisions avec le terrain, avec un manager de proximité vu comme un bouc-émissaire idéal (mouton à 5 pattes), un statut oublié du management et des politiques RH (seuls 22% des cadres pensent que leur entreprise est réellement attentive à leur bien-être) » […], et empreint d’« un mal-être » : qu’en est-il du travail intellectuel lorsque l’on a plus le temps de lire, se documenter, réfléchir, que l’on est plus en capacité de rédiger à force de faire des PowerPoint ? Un mal-être dû aussi à un sentiment de solitude au travail (manque de soutien de la hiérarchie… et des pairs, solitude intellectuelle), à des conflits de valeur…

Trois réactions face au malaise

Face à ce malaise, Denis Monneuse a pointé trois réactions qui oscillent entre « abandon » (dans l’année, 60% ont regardé des annonces d’emploi, 31% ont envoyé une candidature… mais 7% ont changé d’entreprise !), « protestation » ou « loyauté ou silence stratégique » pouvant se décliner par « l’apathie (renoncement, pied sur le frein, retrait… ), un silence de façade (ni critique ni soutien de la hiérarchie, engagement raisonné…), le double jeu (avancer masqué, compensations illicites…) et le silence consentant) ». Reste que le coût du silence subi est loin d’être négligeable, « les arrêts maladie ayant augmenté de +11% chez les cadres versus +1,5% pour l’ensemble de la population active entre 2010 et 2012 », a-t-il aussi rappelé.

Quelques pistes d’action

Pour améliorer cette situation des cadres, François Hubault, ergonome, maître de conférences, département Ergonomie et Écologue humaine, Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, a préconisé de passer « du management du/par le résultat à un management de/par la ressource » (passer du modèle de performance à celui de management axé sur une économie du service, c’est-à-dire de la coopération). Il s’agit ainsi de « soutenir la coopération, professionnaliser l’écoute (écouter moins les personnes que l’expérience du réel à travers le travail), équilibrer entre protéger les collaborateurs et préparer les évolutions, et gérer la continuité-cohérence des plans de l’action : relier culture et fonctionnement… enjeu de développement durable de la ressource humaine ». L’enjeu est un autre rapport au quotidien, lequel « a une valeur stratégique » : c’est « là où se fait la différence, là où émerge l’occasion, l’opportunité, le temps de la reconnaissance-prise en charge de la singularité », obligeant « à repenser le rapport du stratégique/opérationnel ».

Pour Claire Marchand-Tonel, cadre de santé au CHU de Toulouse, l’idée n’est pas « forcément d’être toujours sur le terrain » mais plutôt « d’être proche de l’activité pour la connaître, la défendre ». En quelque sorte, des cadres plus « traducteurs du terrain » et témoins du travail [de nos] équipes pour porter les enjeux du travail réel ». Maître de conférences en gestion (LEMMA), Anouk Grevin a pour sa part suggéré de « remettre les cadres sur leur métier », en les « désempêchant » sans accroître néanmoins le nombre de personnels à encadrer, mais aussi d’initier « des espaces de discussion courts et réguliers sur le travail, centrés sur le travail » et animés par ces derniers. Enfin, elle a aussi préconisé « un nécessaire substrat conventionnel » fondé sur « le dialogue, la collégialité et la subsidiarité […], trois éléments qui permettent un meilleur pouvoir d’agir »… pour peu qu’ils soient articulés ! Quant à Walter Hesbeen, il a pour sa part prôné « une éthique concrète qui imprègne les pratiques de chacun » […], « pour contribuer à des rapports humains bons et bienfaisants ». Et ce dernier d’inviter les cadres de proximité « à animer les temps de transmissions pour interpeller, aider à élever la réflexion, à comprendre ce qui se vit, à cheminer […] en posant deux valeurs : le respect et la dignité », afin de « développer des structures apaisantes », ou bien encore, dans le cadre de l’évaluation des pratiques, « à se réunir à distance pour procéder à des « relectures éthiques de situations » ».

Coopérer plutôt qu’être dans la compétition, reconnaître le travail, coordonner, ne jamais oublier les « destinataires » du travail, repenser le management à l’envers, penser le quotidien… sont autant de pistes d’actions suggérées lors de ces deux journées d’échanges pour que l’encadrement de proximité, tout en étant convoqué dans sa manière d’être présent (liens avec ses collaborateurs), retrouve la capacité à reconstruire du pouvoir d’agir au niveau local.

Valérie Hedef-Capelle
Journaliste
valerie.hedef@orange.fr