À l’ombre du Golem

jeudi 5 avril 2018, par Christophe Pacific

Nous connaissons l’effet pygmalion qui permet à une personne de s’épanouir dès le moment où nous croyons en elle et que nous lui donnons des signes de reconnaissance positive. Il existe l’effet contraire, un effet, qui nous vient du côté obscur de la force… Certains managers, gouvernés par la peur investissent ce côté sombre, il s’agit de l’effet Golem. Nous allons nous interroger sur les bénéfices et les risques de ces deux effets et profiter du fait que les mythes nous parlent en profondeur de notre propre réalité.

Pour la compréhension pleine et entière de ces effets sur les plans psychologique et philosophique, il convient de revenir sur les mythes qui leur ont donné leur nom.

Le mythe de Pygmalion et Galathée

Les femmes chypriotes n’ayant pas souhaité honorer la déesse Aphrodite en lui dédiant un temple, cette dernière, outragée va lancer la malédiction d’impudicité sur toutes les femmes de l’île. Pygmalion, sculpteur de son état et dégoûté par leur comportement impudique va se consacrer à son art et va façonner une statue d’ivoire représentant la femme idéale. Il va s’y appliquer avec tant de soins qu’Aphrodite sera touchée par la détresse de Pygmalion de ne pouvoir accéder à son idéal et insufflera la vie à la statue devenue Galathée. La peinture, la littérature, la psychologie et la philosophie ont largement récupéré ce mythe pour donner du sens à notre quotidien. G-B Shaw, Mérimée, Poe, Rodin, Fragonard, Gérôme et tant d’autres en ont fait des chefs d’œuvres.
Si l’on rapproche ce mythe des méthodes managériales, nous allons pouvoir faire des passerelles d’autant plus pertinentes avec les courants actuels : l’intelligence émotionnelle, le management durable, l’éthique de la performance et tous les courants basés sur la confiance et l’accompagnement (une forme d’amour d’ailleurs !).

Le lien managérial avec l’effet Pygmalion

Cet effet sera donc en termes managériaux toutes les formes d’accompagnement qui permettent à l’objet de devenir pleinement sujet de son existence. On imagine alors très bien le potentiel libérateur que porte ce type d’intention de la part d’un manager vis-à-vis de son équipe. Le mythe promet, en même temps que la libération du sujet, un rapprochement, une connivence, une confiance réciproque avec l’auteur de cette dynamique. La force de cohésion s’exprime alors dans le plaisir de vivre ensemble, travailler ensemble et construire ensemble. Les résultats de cette cohésion diminuent d’autant la peur de l’échec du fait que la responsabilisation de chacun s’incrémente au profit d’un but commun. L’effet Pygmalion est le meilleur outil pour combattre la culture délétère de l’échec. Notre société, avec des rythmes de plus en plus tendus, nous pousse à des managements fondés sur la peur de ne pas réussir et sur la culpabilité, quand les résultats ne sont pas au rendez-vous. L’échec est synonyme de sanction à venir et la peur paralyse les initiatives.

Un manager qui a peur est un manager dangereux car il va user de pressions et de menaces pour obtenir les résultats qu’on lui demande et garder une figure de bon élève vis-à-vis de sa hiérarchie. Un manager qui ose la confiance avec son équipe et qui lui donne envie de construire ensemble est aujourd’hui le parangon de la force et de la performance. Ce modèle entrepreneurial peut tout changer et faire vaciller les modèles archaïques sur lesquels trop de directions fondent encore l’espoir de réussite. Nous pouvons donner des références qui font leurs preuves et avancent dans ce sens tous les jours un peu plus. Isaac Getz, Frédéric Laloux, Dominique Pon, Emmanuel Toniutti sont autant de managers qui ont le courage d’expérimenter des systèmes audacieux où l’initiative individuelle, l’écoute, l’échange et l’émulation des idées se mettent non seulement au service du système mais aussi au sentiment d’être respecté en tant que sujet en soi, d’exister et de participer à une vision commune.

Le mythe du Golem

Ce mythe relève de la tradition juive. Rabbi Loew, l’une des plus grandes figures spirituelles du monde juif askhénaze du XVIème siècle, va fabriquer à partir d’argile une sorte de monstre humanoïde géant pour défendre sa communauté des progroms. Il va lui donner vie en inscrivant l’un des noms de Dieu sur son front, « Emeth »- אמת -, qui veut dire « vérité ». Le mot Golem signifie en hébreu « non-fini, embryon, être non abouti ». Cet être avait de la force mais aucune volonté propre, il ne pensait pas par lui-même et n’était fait que pour obéir aux ordres du rabbi… Il va grandir en force mais pas en sagesse, il va faire son travail jusqu’au jour où, rabbi Loew étant distrait, le laissa errer sans contrôle, il va semer la terreur dans la population. Le Maharal (autre nom de Rabbi Loew) le rattrapa et lui demanda de rentrer et le Golem obéit. Il lui demanda de refaire ses lacets, le Golem se pencha et rabbi Loew en profita pour effacer la première lettre sur le front du Golem : en effaçant l’aleph, le mot restant disait « meth » - מת -, signifiant « mort ». Le Golem s’endormit. L’empereur Rodolphe aurait demandé au Maharal de détruire le Golem qui détruisait les non juifs et en contrepartie il aurait promis de laisser tranquille la population juive. Mais la légende dit que le Maharal ne l’aurait pas détruit mais caché dans le grenier de la synagogue de Prague où il serait endormi depuis…

Ce mythe n’est pas sans faire écho au roman de Mary Shelley Frankestein ou le Prométhée moderne, ou encore à l’homoncule, cette quête des alchimistes du Moyen Age de donner vie à un « petit homme ».

Le lien managérial avec l’effet Golem

Il signifie bien le contraire de l’effet Pygmalion : conserver sa créature au statut d’objet et uniquement disponible aux ordres qu’on lui donne – garder la créature sous son contrôle total, ne lui donner aucune opportunité de se déterminer par lui-même. L’effet Golem doit aussi s’entendre en psycho-sociologie par l’idée de côtoyer un être sans avoir confiance en lui et au contraire en craignant qu’il ne fasse que des erreurs. C’est de cette manière que la culture de l’échec, avec son cortège de peurs et de culpabilités, inhibe les collaborateurs qui restent cantonnés à un statut d’objet, d’ouvriers, de pauvres petites choses juste capables de faire ce qu’on leur dit de faire. C’est bien grâce à ce type de management fondé sur la peur et le pouvoir que Milgram a nourri sa théorie sur la soumission librement consentie à l’autorité. Certains de ces managers s’autorisent à demander allégeance (soumission et obéissance au souverain), un concept un tantinet désuet… Cette stratégie grève d’autant l’autonomie que la pression du « maître » est source d’angoisse et de peur de l’échec chez le subordonné. Ces managers sont ceux qui donnent des « feuilles de route » à leurs subalternes sans partager en aucune façon leur stratégie. Ce sont ceux qui, toute crinière dehors, affichent une posture agressive et usent d’autorité avant de faire autorité. La relation d’un tel manager avec son équipe est vouée au désengagement, à l’évitement, à la démotivation, voire à des conduites contre productives et ce « chef » ne pourra prétendre qu’à une unanimité, celle de se faire détester, avec à la clé des résultats pétris de médiocrité.

L’enseignement et la responsabilité du cadre

Ces deux effets doivent être enseignés conjointement dans toute les écoles de management. La connaissance de ces effets construit la responsabilité morale de celui qui s’applique à les observer. C’est bien d’une éthique du management qu’il s’agit et de son impact sur la qualité des soins et par conséquent de la satisfaction du patient. La relation managériale relève plus que jamais d’une éthique rigoureuse et c’est le moment de construire avec et pour lui un terrain de confiance. Soyons ces Pygmalions qui ouvrent le champ des possibles à l’existence de collaborateurs-sujets. Fabriquer des collaborateurs-objets serait une erreur historique car notre système de santé louperait le coche entrepreneurial. Il en va donc d’une intention et d’une responsabilité politique du plus haut niveau de s’assurer et de promouvoir d’une part des politiques managériales de type Pygmalion et de se prémunir d’autre part du risque Golem qui pourrait faire s’effondrer des individus, des services, des établissements, un système de soins.

Christophe Pacific
Cadre supérieur de santé
Docteur en philosophie


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