Travail en équipe et gestion des conflits : rôle du cadre de santé

Une organisation est un regroupement d’individus ayant différentes tâches à effectuer dans la poursuite d’objectifs comme la production de biens ou de services. « Il y a phénomène organisationnel dès lors qu’un individu unit ses efforts d’une manière formelle à ceux d’un certain nombre de personnes pour atteindre un objectif. » Aussi, l’hôpital peut être considéré comme une organisation où les acteurs se donnent pour objectif prioritaire la prise en charge des patients avec la meilleure qualité de soins possible, en toute sécurité, ceci selon l’ordonnance du 24 avril 1996 portant réforme hospitalière.
Josette Hart et Alex Mucchielli considèrent l’hôpital comme un système composé de multiples acteurs aux logiques différentes : « Trois grandes cultures dominent les débats internes et organisent les conflits internes latents : la logique médicale, la logique administrative et la logique soignante. » De ce fait l’organisation hospitalière met en jeu des logiques de pouvoir différentes et le cadre se situe à l’interface de ces logiques. De plus, il existe au sein de ces trois logiques, des différences internes pouvant être génératrices de conflits.
Nous pouvons alors nous demander comment une action collective, organisée vers les mêmes buts est possible dans une telle multiplicité d’acteurs et de services.

L’équipe de travail

Une équipe peut être définie comme un groupe de personnes en interaction ayant une visée commune, ce qui implique une répartition des tâches et la convergence des efforts de chacun de ses membres.
Trois caractéristiques essentielles déterminent une équipe de travail :
- une cible commune, un but ultime à atteindre, un produit final à réaliser,
- une tâche à opérationnaliser c’est-à-dire une opération qui s’appuie sur les moyens, ressources et outils de chacun ainsi que sur une procédure spécifique à suivre,
- la convergence des efforts de chacun des membres c’est-à-dire une collaboration lors de la réalisation des tâches.

En ce sens, l’équipe s’avère être un système fragile très dépendant des individus qui la composent puisque son énergie totale dépend de celle de chacun de ses membres et de la qualité des interactions entre ces personnes. C’est de cette dépendance que peuvent naître les conflits.

Les conflits

Plusieurs causes internes au groupe peuvent être sources de conflits :
- désaccords sur le plan professionnel (méthodes et outils de travail)
- conflits portant sur les fonctions de chacun dans l’équipe
- conflits d’intérêts personnels (luttes de pouvoir)
- systèmes de valeurs différents
- conflits culturels
- différences de caractère

Quant aux causes externes, on observe :
- une clarification insuffisante de certaines questions
- une planification insuffisante
- des ressources insuffisantes
- une répartition peu claire des fonctions et responsabilités
- un manque d’homogénéité de l’équipe

La nature d’un conflit détermine la façon dont on doit y faire face. Pour ce faire, on peut regrouper ces conflits en deux types essentiels :
- Les conflits de valeurs : ce sont des divergences d’opinions amenées par des croyances ou des goûts opposés, des types de personnalité ou des origines sociales différentes. Ils peuvent perturber la communication et créer des malentendus entre les membres de l’équipe, voire provoquer chez certains le sentiment d’être isolé et de ne pas participer à la cible et aux tâches communes. Afin de ne pas nuire à l’état d’avancement du travail de l’équipe, les conflits doivent alors être dissipés. Il est vain de convaincre une personne d’épouser d’autres valeurs que les siennes ; il vaut mieux comprendre qu’il s’agit là de différences individuelles entre des personnes.
- Les conflits de besoins : ils surgissent lorsque certains membres d’une équipe éprouvent des besoins contradictoires ou inconciliables. La définition des objectifs poursuivis, l’organisation du travail, le partage des responsabilités deviennent souvent des sources de conflit de besoins. La réalisation d’une tâche commune implique pourtant la participation active de tous et la convergence des efforts de chacun. Pour cette raison, lorsqu’un conflit de besoins survient, tous les membres de l’équipe doivent participer à la recherche d’une solution satisfaisante ; une solution qui favorise la poursuite de la tâche commune vers l’atteinte de la cible commune.

Degrés d’un conflit d’après F. Glas :
- Durcissement : confrontation de points de vue, on croit à des solutions par la discussion
- Débats : polarisation, formation de groupes, violence verbale
- Actes : divergence entre le comportement verbal et le comportement non-verbal ; dominance du comportement non-verbal
- Coalitions d’images : rumeurs, clichés, alliance de plusieurs personnes contre une (des) autre(s)
- Perdre la face : attaques personnelles directes et publiques, ’découverte du vrai visage’, isolation
- Menaces, ripostes, stress, ultimatum
- Attaques destructives : la relation perd son caractère humain
- Destruction : désintégration du système ennemi, destruction de facteurs vitaux pour le système
- S’entraîner mutuellement dans la défaite : point de non-retour, anéantissement de l’autre au prix de son propre anéantissement

Plus le conflit en est à un stade avancé, plus la recherche de solution est difficile.

Le rôle du cadre dans la gestion du conflit :

La mission essentielle du cadre soignant est de gérer.
Gérer doit être vu ici dans son sens premier à savoir « gerare » en latin qui signifie tourner (cf : le sens giratoire). Cependant, il ne s’agit pas de gérer pour le plaisir de gérer mais plutôt de tout mettre en œuvre pour que les patients bénéficient de la meilleure prise en charge soignante. Pour ce faire, le cadre doit développer des qualités et aptitudes dans la gestion des équipes puisqu’il se situe au carrefour de logiques différentes axées vers le patient.

La première aptitude du cadre est de communiquer.
Communiquer, c’est avant tout savoir écouter, entendre, et très souvent décrypter les messages. Le malaise dans une équipe se ressent, mais il n’est pas toujours exprimé en « mots » mais plutôt en « maux ». Ces « maux » sont à prendre en compte et doivent alerter le cadre. (le mal de dos, les maux de tête, la mauvaise humeur permanente, l’absentéisme pour maladie peuvent en effet constituer des indicateurs du fonctionnement de l’équipe) Lorsque le malaise est mis en « mots », il faut être vigilant, le malaise peut être tout autre que celui qui est exprimé. Il est alors important de repérer toutes les interactions qui existent au sein de l’équipe (les alliances, les enjeux, …) et de prendre du temps avant de poser un diagnostic.

Une seconde aptitude à développer est la capacité de médiation. L’interdépendance des parties et leur souci de préserver la relation future doivent les inciter à rechercher tous les moyens pour éviter les issues « perdants - perdants ». La médiation est le moyen pour le cadre de briser les impasses et engendrer des accords mutuellement acceptables. Le cadre de santé en tant que médiateur n’intervient pas pour juger, arbitrer ou conseiller mais pour faciliter la communication entre les parties. Sa présence leur garantit que celle-ci se déroule dans le respect des personnes et de leurs intérêts. Il agit donc comme catalyseur de la négociation. La médiation est souvent plus rapide, plus efficace, plus satisfaisante qu’une négociation bloquée ou un recours au tribunal pour trancher un litige. Le cadre en proposant une rencontre mettant les partis en présence, portera un regard bienveillant, tout en rappelant les règles.
L’intérêt du plus grand nombre, donc des deux partis, doit primer sur l’intérêt personnel.(ex : la gestion des congés annuels d’été, ou encore les fêtes de fin d’année, sont parfois sources de conflits...) Le patient doit toujours être placé au centre du discours. Il priera les personnes de rechercher ensemble des solutions, qui soient acceptables, et qui puissent prévenir d’autres épisodes.
La négociation s’inscrit comme une parenthèse qui n’exclut pas, en cas d’échec, de recourir à des moyens plus drastiques (procédures judiciaires, grèves, arbitrage etc…)

En conclusion

Les gens sont responsables des relations interpersonnelles dans lesquelles ils se retrouvent, ils sont donc responsables de la résolution des conflits dans lesquels ils se trouvent impliqués.
Le cadre de santé doit agir rapidement sur les conflits qui perturbent l’ambiance de travail et/ou la qualité des services. Son rôle est d’imposer qu’un processus structuré et efficace de solution de conflit soit entrepris par les personnes concernées (plutôt que d’essayer de régler le contenu du conflit lui-même) et son objet d’intervention n’est pas forcément la cause du conflit mais bien ses effets. Bien sûr, dans la réalité, les conflits ne sont pas toujours tous dissous complètement, ils ne doivent pas non plus être ignorés.
Pour cette raison, on dira que l’efficacité d’une équipe de travail dépend, du moins en bonne partie, de la façon dont ses membres communiquent et gèrent leurs conflits.


Bibliographie :

1 - AUBERT N, Management, éditions Le PUF, 1991

2 - Josette HART, Alex MUCCHIELLI, Soigner l’hôpital, éditions Lamarre, 1994, p 63

3 - Commission des affaires étudiantes (1993). Rapport d’enquète sur le travail d’équipe. Document inédit, Faculté des sciences de l’éducation, Université Laval, Sainte-Foy, Canada, 24 pages.

4 - PLENCHETTE-BRISSONNET, Claudine (1982). Une méthode de travail en équipe : à l’usage des travailleurs sociaux et des formateurs. Editions ESF, Paris, France, 137 pages.


Partager cet article

Formation continue

Formations professionnelles en ligne pour les soignants : Alzheimer, transfusion, hygiène, douleur, calculs de doses...

Découvrir les formations

Vous recrutez ?

Publiez vos annonces, et consultez la cvthèque du site EMPLOI Soignant : des milliers de profils de soignants partout en France.

En savoir plus