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Techniques pratiques d’autodestruction d’une organisation. Acte premier : Le centralisme (Première partie)

lundi 25 octobre 2004, par Ferdinand Galasso

La série d’articles précédents a voulu par une approche humoristico-réaliste, attirer l’attention des lecteurs sur les petits faits de la vie quotidienne dans les organisations et en tirer d’une part, leur signification profonde et d’autre part les conséquences humaines. Les organisations naissent, se développent et meurent. Sauf de rares cas, les raisons de leur mort se trouvent à l’intérieur de l’organisation.

Il n’est pas d’organisation sans problèmes.
Mais les réponses apportées par celle-ci peuvent l’amener à l’autodestruction

Nous allons continuer le mouvement de déprime des lecteurs membres des organisations en analysant de manière plus rationnelle les phénomènes qui aboutissent à une véritable usure de l’organisation et, si on ne fait rien, à son autodestruction.

Puisqu’ un certain nombre de lecteurs a eu la courtoisie d’enrichir mes premiers articles [1] par des e-mails, je voudrais d’abord les en remercier vivement car c’est dans l’échange que l’on peut faire progresser aussi bien la pertinence de la perception de ces phénomènes organisationnels que la recherche de solutions.

Je voudrais utiliser ici une remarque faite par un lecteur « existe-t-il vraiment une organisation sans problème ? » [2]
Certes, non. Le débat ne se situe pas entre un modèle ou un autre d’organisation mais dans la compréhension du phénomène de réponse des organisations aux problèmes qui par ailleurs sont inévitables et même sont le signe de l’activité de l’organisation. Les organisations sans problème sont celles qui ont cessé d’exister.

Ce que nous cherchons à mettre en relief c’est la nature de la réponse à ces problèmes. Pour améliorer, résoudre les difficultés, on oriente le fonctionnement de l’organisation de telle sorte que l’ensemble finit par se couper des destinataires auxquels elle s’adresse, pour vivre en quelque sorte en vase clos, sûr de ses propres certitudes : on n’écoute plus les usagers, on n’écoute plus le personnel ; on passe son temps à perfectionner les méthodes en soi, les contrôles, les procédures ... pour être parfaits mais en ayant perdu de vue de plus en plus le but final.

Bref, les réactions loin de résoudre les causes profondes du problème les augmentent. L’organisation vit un cercle vicieux problème ponctuel /réaction / multiplication des problèmes. Aucune organisation n’échappe à ce phénomène.

Pour peut-être mieux faire comprendre le processus, prenons une organisation bien connue : l’Eglise [3]. Au début, peu organisée elle a provoqué un enthousiasme extraordinaire et le monde romain est devenu chrétien.
Puis, lentement mais sûrement, les phénomènes dont nous traitons ont agi à l’intérieur : une seule illustration suffira ici. Qui décide de nommer que quelqu’un est saint ? Au début les chrétiens « de base » des communautés attribuaient la sainteté. Puis, en réaction avec quelques ratés dans les nominations, ce fut l’évêque, puis le Pape, puis une administration.
Les saints d’aujourd’hui sont peut-être de « meilleure qualité » que ceux primitifs, mais qui les connaît ? A quoi servent-ils aujourd’hui ? A une organisation vivante en dialogue permanent avec ses membres s’est substitué une bureaucratie centralisée et réglementariste. Et le nombre des croyants ...

Ce phénomène est visible partout : on perfectionne tellement la gestion, les procédures, l’informatique ... que l’essentiel de l’énergie de l’organisation n’est plus orienté vers la finalité de l’organisation mais vers l’alimentation du système destiné à la gérer.

Ainsi, dans un autre domaine, on entend les enseignants dire que pour obtenir du menu matériel (stylos, chaises ...) il faut dépenser une énergie considérable. Le tout est justifié en haut lieu par la maîtrise des coûts et quelques cas de tricherie. Nous y reviendrons.

Bref, quand une organisation meurt, on sait dans le moindre détail expliquer ce qui a dérapé, chiffres à l’appui. Mais personne ne dit pourquoi on en est arrivé là. Personne ne remet en cause le système occulte et tabou qui a consisté à pomper toute l’énergie de l’organisation pour ce qui est secondaire au détriment de son but final.

Cet échange avec le lecteur nous conduit à la suite logique de notre série d’articles. Face aux divers « carreaux cassés » qui apparaissent un peu partout, la Direction de l’organisation va réagir.

On constate que ces réactions sont de trois types : le centralisme, les hiérarchies parallèles et le réglementarisme. Avant de les aborder, il est important d’insister sur le phénomène de « réaction ».

La réaction est une action qui se veut rapide et destinée à éliminer le problème partout et à jamais, car le « carreau cassé » ne devrait pas exister. Il agace.

Ainsi, la réaction est peu réfléchie et surtout entretient, dans un cercle vicieux sans fin, les causes qui sont à l’origine même du carreau cassé. Explicite ou pas au sein des organisations, la justification de la Direction est la suivante : puisque « en bas », ils ne font rien pour résoudre le problème, il faut intervenir. Ce réflexe organisationnel est très important à détecter et à dénoncer, même si cette logique a une part de vérité.

Dans une administration publique [4], un agent avait eu trois accidents avec le véhicule de service alors que toutes les trois fois il était en état d’ébriété... et il continuait de conduire. Le Directeur régional, puisque « en bas » personne ne faisait rien, lui supprime le permis administratif de conduite des voitures [5]. Bref, les actions d’autodestruction des organisations sont toujours justifiées par des infractions, des dérives ponctuelles auxquelles on va répondre, par le centralisme, les hiérarchies parallèles et le réglementarisme.

Le premier type de réaction des organisations : le centralisme

Les hommes politiques critiquent le centralisme en ce sens que Paris est le centre de décision où tout finit par remonter. Ainsi dans les Facultés de Droit traditionnellement, les professeurs de droit public font rire les étudiants en relatant qu’en 1933, un décret pris après avis du Conseil d’Etat, autorisait ...la destruction d’un poulailler le long d’une voie de chemin de fer.

Certes, ce centralisme existe et il est déjà assez paralysant. Mais, lorsque la décentralisation est réalisée au niveau de l’organe décentralisé, il y a autant de centralisme (dont nous allons traiter) que celui auquel la délégation est censée mettre fin. Les administrations locales reproduisent exactement le système de fonctionnement centralisé de l’administration étatique parisienne. Et même dans les entreprises de petite taille, le même système centralisé est en place.

Avant d’essayer de définir la nature de ce phénomène, nous allons donner quelques exemples. Puis, nous analyserons les conséquences du centralisme et enfin, nous indiquerons les solutions possibles aux exemples cités, le contre-poison au centralisme.

Quelques exemples de centralisme

Nous pourrions alimenter des milliers de pages de spécimens de centralisme.
Quelques illustrations pseudo-humoristiques suffiront, chacun pourra donner quelques exemples personnels.

Après avoir rappelé des cas connus de tous dans la vie de la nation, nous donnerons des cas d’école vécus dans les entreprises et administrations. La nature est la même, ce n’est que l’échelle qui change.

Récemment, émoi en France : on s’aperçoit que les élèves sont absents dans les écoles de la République. Réaction : trois Ministres se réunissent (Education Nationale, Intérieur, et un troisième dont j’ai oublié l’identité) sous les lambris d’un palais parisien pour sortir d’un chapeau la solution miracle, le tout avec bien entendu, grand renfort médiatique. On supprimera les allocations familiales .... Quelques mois après, l’absentéisme étant toujours là, la solution est plus ou moins retirée, sans renfort médiatique.

Il y a quelques années, les lycéens sont en grève pour des questions de tables et de chaises. La grève dure : c’est le Président de la République lui-même qui trouve la solution. On a vu à la télévision (à moins que ce fut un gag), sept lycéens être reçus à l’Elysée et recevoir plusieurs milliards pour les tables et les chaises. Personne n’a dénoncé le centralisme. A quoi servent les Recteurs, les Inspecteurs d’Académie, les chefs d’établissement qui depuis des années, demandaient des tables et des chaises ?

Quelques années plus tard, on voulut « dégraisser le mammouth », c’est à dire réformer l’Education Nationale, intention certes louable. J’écrivis à l’époque au Ministre en question en lui proposant une méthode participative : on aurait pu prendre plusieurs collèges, lycée, trouver des solutions sur le terrain avec les élèves et les enseignants et les parents et ensuite les proposer aux autres établissements. Apparemment ma proposition n’a pas été retenue, la réforme a été menée de manière centralisé depuis la rue de Grenelle par le Ministre et son staff.

On connaît le résultat, c’est le Ministre qui a dû partir et rien n’a été réformé ... [6]

Un autre Ministre de l’Education Nationale, apparemment avec son épouse, crut être plus « France d’en bas » en envoyant à chaque enseignant son propre livre pour la réforme de l’Education Nationale. Il a dû lui aussi démissionner.

Il y a quelques années, on a vu à la télévision , - et apparemment ce n’était pas là aussi, un gag du style des Guignols de l’Info-, le Président de la République lui-même, lors d’une rencontre avec des agriculteurs bretons, être interpellé ainsi : « pourquoi la tomate française est taxée aux Etats-Unis et pas celle néerlandaise ? ». La réponse du Président de la République a été la suivante « je vais m’en occuper personnellement ».

Le planning des congés payés n’est pas décidé par le chef direct mais par son supérieur.

Dans une organisation para-publique de 150 personnes environ, le Directeur constate sur les tableaux de bord que l’absentéisme de courte durée (un, deux jours, le vendredi, le lundi...) est élevé . Mais que font les chefs de services ? Il faut agir se dit-il en bon gestionnaire.
Il appelle sa secrétaire et lui demande de se faire communiquer par le service du personnel tous les arrêts de travail au fur et à mesure qu’ils arrivent par la Poste.
Bien Monsieur. La secrétaire met désormais tous les jours dans le parapheur du Directeur les arrêts du jour que le Directeur met sur le coin droit de son bureau. Il est décidé à s’occuper du problème... quand il aura un peu de temps. Les jours passent, les arrêts s’entassent . Ho, il a bien jeté un coup d’œil, mais c’est plus compliqué qu’il le pensait. Il faudrait faire un tableau de suivi, tirer des pourcentages...

Les chefs de service appellent le service du personnel pour savoir quand un tel, salarié absent, sera de retour et il s’entend répondre : « je ne sais pas, l’arrêt est chez le Directeur. »
Pour pallier le problème, désormais, avant de transmettre l’arrêt à la Direction, le service du personnel en prend une photocopie... Le Directeur voit le tas d’arrêts devenir important... La secrétaire lui fait part du mécontentement du service du personnel qui doit faire des photocopies et qui a besoin des arrêts pour faire la paie.
Il s’y met donc : fait des tableaux, tire des pourcentages, décompose en motifs, ... cela devient un peu complexe... il lui faudrait un petit logiciel... L’informaticien est déjà surchargé. Il appelle la secrétaire et lui demande de restituer le paquet au service du personnel... et il ajoute « ce n’est plus la peine de me les faire parvenir... j’ai compris le problème...rappelez-moi qu’il faut que je fasse une note de service. »

Bref la question est enterrée. Les chefs de service se sentent déresponsabilisés. Le directeur osera-t-il désormais intervenir ? L’absentéisme continue.

Les employés préparent les courriers et les chefs les signent.

Quand, lors de mes interventions, je pose la question de savoir qui signe les contrats de travail, les réponse est en général : « le Directeur » et c’est normal. Dans l’Administration on s’abrite derrière la règle des statuts en oubliant celle de la délégation possible.

Dans une administration para-publique d’une trentaine de personnes, même les bordereaux de transmission de la documentation demandée par un usager devait être signé par la Directrice avec tout un système de corbeilles « à signer », « documents signés » passant par les chefs de service. Compte tenu de l’absence de l’établissement de la dirigeante, la moindre lettre à envoyer mettait 15 jours minimum et ne parlons pas des périodes de congé.
Lorsque je m’étonnais que tout le courrier de l’organisme soit vu par la Directrice la réponse a été : « ils (les agents) font des fautes d’orthographe , et une fois un courrier est parti au Préfet avec une faute... » . Je demandais alors comment on fera si un jour l’organisme envoie 200 courriers par jour ... Pas de réponse.

Le courrier est d’ailleurs un excellent exemple du centralisme. Lors d’une analyse dans une entreprise, voici le rituel du courrier arrivé : La secrétaire de Direction le dépouille. Elle met les lettres qu’elle juge « importantes » pour le Directeur, le reste va directement aux chefs de services.
Ceux-ci ont eux-même une secrétaire qui trie de la même manière et ainsi de suite jusqu’à l’employé de base qui reçoit parfois le courrier considéré comme « important » à plusieurs niveaux, un mois après pour traitement « urgent ».

Le Directeur de l’établissement qui est un grand consommateur de « post-its jaunes » en colle sur chaque courrier « important » avec les mentions nomencalturées ainsi : « urgent », « m’en parler », « important », « répondre »...
Puis le courrier « important » ainsi annoté descend toute la voie hiérarchique, enrichi à son tour à chaque échelon par une petite annotation...
Compte tenu des absences diverses de chacun, on comprendra le délai d’un mois pour arriver à celui qui va vraiment exploiter le document. Bien entendu, personne ne répond au petit post-it jaune.

Dans l’administration para-publique dont on a parlé plus haut, le même système existe pour le courrier arrivé mais de surcroît, après être lu par la Directrice, il passe successivement chez tous les cadres dirigeants pour lecture.
Or comme chacun a une activité souvent à l’extérieur de l‘établissement, le courrier attend dans les panières et les agents ont pris l’habitude d’y aller fouiller pour avancer le travail [7]. On m’explique que la lecture par tous les cadres est destinée à l’information... et on ne voit pas comment faire autrement.

Il est habituel que le grand patron signe tous les chèques et quand il en a assez, on établit la règle « pour les sommes au-dessus de... ». Comment cela se passe-t-il concrètement ? Le parapheur (symbole du pouvoir), est amené à la Secrétaire de Direction qui le donne, quand il est là, au grand patron.
Les factures ou autres pièces comptables, sont jointes au chèque préparé par les services comptables. Le parton tourne les pages, jette un coup d’œil, signe... Il veut une explication pour cette facture... il demande à la secrétaire qui bien sûr, ne sait pas... éventuellement appelle le responsable des achats qui se renseigne au près du service qui a fait la commande... Le tout s’effiloche avec le temps qui passe...
Quand le responsable des achats a la réponse, le grand patron est en rendez-vous et on ne peut pas le déranger... On rappellera...
Bref, résultat, les hiérarchiques considèrent que c’est le grand patron qui contrôle. Le grand patron suppose que tous les contrôles sont faits avant... Quand la règle de « pour les sommes au-dessus de ... » existe, rien de plus facile : on demande au fournisseur de faire deux ou trois factures pour être en dessous...

Un chef de service dans une entreprise de fabrication de boîtes de vitesses gardait seul les plans et schémas électroniques. Les techniciens d’après vente qui intervenaient sur le matériel (qui pour la petite histoire avaient un niveau de connaissances techniques supérieur à celui du chef) devaient, lorsqu’ils ne s’en sortaient pas avec une panne, appeler le chef qui royalement depuis son bureau les aidait ! Vrai, vécu. Quand je lui ai demandé de remettre les plans aux techniciens, sa réponse a été : « Qu’est-ce qu’il va me rester ?! »
Dans une entreprise la réaction fût plus brutale : « Vous remettez en cause les privilèges et le pouvoir du chef ! On a mis tant d’années à obtenir ces petits avantages. » [8]

Il est fréquent d’entendre dire par les subordonnés : « le patron ne voudra pas ».

Dans une usine de cosmétiques de plus de 300 personnes, le directeur décide lui-même, entre autres détails, des attributions de chaussures de sécurité... [9]. C’est lui qui décide quel ouvrier aura un écran. Une ouvrière me dit : « un jour je l’ai vu passer dans l’atelier, je lui ai demandé un écran, je l’ai eu .... En fait j’ai eu le branchement mais pas l’écran... » et ceci se passait il y a trois ans.

Un ouvrier avait travaillé au Canada comme poseur de plaques de plâtre. Il revient en France. Il est recruté par une petite entreprise et voyant que les techniques canadiennes étaient plus performantes que celles utilisées en France, il en parle au dirigeant. Réponse : « t’es pas ici pour penser mais pour travailler. »

L’exemple peut-être le plus lourd de significations du centralisme que j’ai eu à connaître en 18 ans d’interventions dans les organisations est le suivant. Dans la société de cosmétiques évoquée plus haut( chaussures de sécurité), j’ai un entretien avec le PDG qui s’étonne que les chefs de service ne soient pas assez réactifs pour résoudre les problèmes journaliers.
Je lui dis entre autres, que leur paralysie tient au fait que le moindre besoin doit suivre un circuit du style labyrinthe pour pouvoir être satisfait. Je prends comme exemple les chaussures de sécurité et j’ajoute « Marie-Christine a passé l’autre jour pratiquement toute la journée dans divers bureaux pour essayer d’avoir des chaussures de sécurité pour son personnel, car elle-même n’a pas de budget propre. L’une des solutions consisterait à doter chaque chef de service d’un budget de fonctionnement... » La réponse a été la suivante « Qui est Marie-Christine ? »
Désarmant. Marie-Christine est un chef de service de l’usine de la société qui est responsable de la fabrication de 60% des produits. Méconnaissance des méthodes concrètes de fonctionnement, méconnaissance des personnes... il y a deux univers dans la même société.
Faut-il continuer ?

Quels sont les premiers traits communs à tous ces exemples ?

D’abord, l’idée partagée par les subordonnés, que celui qui dirige sait.
Comme si les solutions au problème étaient de l’ordre des idées, du savoir acquis sur les bancs des écoles. Ceux qui sortent des écoles sont convaincus de savoir, ceux qui n’ont pas été dans ces écoles en font un complexe.
Cette croyance est partagée par ceux qui ont le pouvoir et les subordonnés : voit-on un homme politique avouer qu’il ne sait pas ? En général c’est TVB, RAT [10]. Il n’y pas d’organisation où je n’ai entendu : « le chef nous commande et il ne sait même pas faire notre travail ! » [11].

Cette première caractéristique entraîne la seconde : il faut convaincre, faire passer le message. Il est fréquent que pour les formations à la conduite de réunion , la demande soit : « apprendre aux stagiaires (hiérarchiques) à faire passer le message (sous-entendu de la Direction) ». Je pose alors la question « quel message ? ».

Jamais personne ne m’a demandé d’apprendre à animer des réunions pour ECOUTER.
C’est pourquoi les Ministres convoquent les médias et que la « France d’en bas » non formée à la lecture des médias, croit que c’est une information alors qu’il s’agit de propagande dite communication... Les médias qui veulent faire « participer » les auditeurs organisent des émission au cours desquelles le français moyen peut poser une question [12] à une personnalité qui royalement répond... à côté.

Cet exercice, qui est déjà un progrès par rapport au discours monologue est néanmoins caractéristique du centralisme : d’un côté l’élite, celui qui sait, de l’autre celui qui pose une question pour savoir. Je retrouve le même phénomène, lorsque j’essaie de mette en place dans les entreprises ou administration un autre système de fonctionnement.

Lors de réunions sur une sujet précis à résoudre et auxquelles participent subordonnés et Direction, inévitablement au début, la séance de travail dérive à la question (de la part des ouvriers) / réponse (de la part de la Direction). Ce n’est que petit à petit que j’arrive à sortir de ce carcan intellectuel pour les faire travailler ensemble.

La deuxième composante du centralisme, partagée également par les subordonnés, est constituée par l’évidence que le dirigeant (de service, d’entreprise, de la nation...) a un pouvoir illimité et peut intervenir où bon lui semble.
Des privilèges se rattachent à la fonction de diriger. Ainsi, un jeune directeur d’usine s’est vu reprocher par son personnel féminin de ne pas avoir une place de parking spéciale, de ne pas porter une cravate et d’avoir un bureau trop peu important ...
Dans une entreprise il y avait la cantine pour les ouvriers, le self pour la maîtrise et le restaurant pour les cadres. Vécu, vrai. Cette entreprise devant être fusionnée avec celle dont j’étais DRH ; je la visitais avec la responsable de la paie. A l’heure du déjeuner, elle avait disparu. Je m’inquiète. Le cadre avec qui je suis au restaurant des cadres me répond : « on l’a mise au self des Agents de Maîtrise ».

Les bâtiments d’un Conseil Général du sud de la France ont été faits avec des façades en verre. Esthétiquement superbe ! Les étés y sont très chauds et le ciel d’ordinaire sans nuages permet au soleil de chauffer les façades. Or, les bureaux des élus sont climatisés et ceux des services administratifs, non. Les politiques occupent très rarement leurs bureaux, les employés de l’administration y sont en permanence...

Dans une entreprise para-publique dans laquelle j’intervenais comme consultant, la décision fut prise d’organiser un comité de direction. Qui allait y participer ? La question se posa pour la responsable de la fonction personnel : comme elle n’avait pas le statut cadre, ses collègues refusaient. Ce qui est plus dramatique, c’est qu’elle-même refusait pour la même raison. Le chef suprême a droit de décider partout et s’il intervient dans un service, c’est accepté comme normal. La preuve en est qu’un certain nombre de subordonnés demandent d’avoir un entretien avec le dirigeant pour obtenir satisfaction. A quoi sert son chef direct ?

Cette conception du responsable faite de savoir, de pouvoir, de prestige et de privilèges, le rapproche des vedettes.
La preuve en est, que les membres de la classe politique envahissent depuis quelques temps les émissions de variété à la télévision et que certains acteurs peuvent être élus.

Dans les entreprises les « grande-messes » ressemblent de plus en plus à des spectacles avec musique, divertissements... Vieille pratique : les empereurs romains, pour se faire aimer, organisaient de plus en plus de journées de jeux auxquels et certains même descendaient dans l’arène. Au IVème siècle, la moitié des jours de l’année était des journées consacrées aux jeux. On sait comment finit l’empire romain.

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[2Nous utiliserons le contenu de ces E-mails au fur et à mesure lorsque le thème abordé s’y prête.

[3Le processus sera nos l’espérons mieux compris à la fin de la série d’articles.

[4Je rappelle que tous les exemples sont des cas véridiques.

[5Pour la petite histoire : les agents se sont mis en grève par solidarité et le Directeur régional a restitué le permis administratif ...

[6En relisant l’article avant de l’envoyer, aujourd’hui-même j’ai entendu cet ex-Ministre dénoncer sur les ondes le réflexe qui consiste à rendre responsable le Ministre des problèmes. Par exemple, si les lycéens ne sont pas performants en anglais à la fin des études, ce n’est pas la faute du Ministre.
Mais, puisque le Ministre décide de tout de manière centralisée n’est-il pas normal qu’il soit responsable des échecs ? Nous aurons à approfondir la notion de responsabilité : même dans un système de délégation comme je le développerai, le chef reste responsable des échecs de ses subordonnés.

[7Ce réflexe sera analysé plus loin dans le texte, dans les conséquences du centralisme.

[8je m’empresse de dire que la suite prouvera à la fois la justesse de cette remarque (si on a en vue le dit « petit-chef »), mais son erreur si on définit autrement le chef.

[9Pour la petite histoire, le contrôle de gestion fait une note à un chef d’atelier parce qu’il a dépassé son budget chaussures de sécurité ...

[10Réponse à tout.

[11Il y a une part de bon sens dans cette remarque : imagine-t-on un chirurgien ne sachant pas opérer ?
Mais, au-delà, cela devient absurde : le Ministre des armées devrait-il savoir sauter en parachute ? En fait, la remarque des ouvriers signifie : il nous commande alors qu’il ne connaît pas et ne se soucie pas de connaître les conditions concrètes qui rendrent l’instruction difficile ou même impossible à réaliser.

[12En fait les questions sont sévèrement filtrées hors antenne.


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