Techniques pratiques d’autodestruction d’une organisation. Acte deux : Les hiérarchies parallèles (Seconde partie)

vendredi 10 novembre 2006, par Ferdinand Galasso

Les entreprises et les administrations sont désormais et pour longtemps « organisées » ainsi : l’homme orchestre (centralisme) s’entoure de collaborateurs directs sous la main, les spécialistes de chaque spécialité qui concourent au fonctionnement de l’entreprise. Ainsi distingue-t-on les FONCTIONNELS et les OPERATIONNELS. Distinction fondamentale, essentielle.

Or ce que nous dénonçons c’est le déséquilibre de pouvoir qui s’est instauré au profit des fonctionnels, qui en fin de compte ne sont pas responsables de répondre au besoin du client/usager.
L’entreprise finit par se tourner non plus vers sa finalité (besoin client/usager) mais vers les fonctionnels : on travaille pour l’informatique, pour la finance ...et on répond au client « on ne peut pas ».

Une inversion des priorités avec une perte de la finalité de l’entreprise

L’entreprise finit par faire passer l’accessoire, les moyens comme prioritaires par rapport à la finalité première.
Ainsi, les progrès considérables de l’informatique mettent les exécutants en position de simples fournisseurs d’informations au système sans aucune initiative possible.

Par exemple, si vous voulez vous inscrire par Internet pour un achat quelconque et que le système prévoit que vous indiquiez le nom et le prénom, si vous vous inscrivez au nom d’une organisation ( raison sociale) cela devient impossible puisqu’il faut le prénom). Si vous appelez au téléphone pour expliquer le problème, le langage de sourd s’installe car l’agent de base n’a aucun pouvoir pour modifier le système.

Plus généralement, cet impérialisme des moyens de gestion par rapport à la finalité, et la réduction du travail de bon nombre de tâches à une simple recopie d’informations, rend l’ensemble du système inapte à la perception des besoins nouveaux, et donc de réaction au changement. Il y a là un effet pervers du progrès informatique rarement analysé.

Le client doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et non l’inverse.
Ainsi à La Poste pendant longtemps, les guichets avaient été organisés suivant le système d’exploitation interne : paquets, affranchissements, CCP, ...
Si on avait des lettres à envoyer, faire un versement sur son CCP, et expédier un paquet... on y passait la matinée.
Grande révolution, on mit en place les guichets « toutes opérations »..., mais on vit quelque temps après, fleurir des étiquettes manuelles collées sous le panneau officiel « toutes opérations : « sauf timbres et CCP » par exemple ....

Les finances ne sont plus un moyen pour servir la finalité, mais deviennent elles-mêmes une finalité

Aujourd’hui, les bureaux de poste des petits villages sont sur la sellette au nom de la rentabilité. Il y a derrière cette approche le tout finance, la prépondérance de l’approche comptable/marketing sur le service à l’usager : c’est un problème de comptabilité analytique qui consiste à découper l’activité en centres de profits et éliminer tous ceux qui ne réalisent pas de profit.
Mais si on modifiait le découpage analytique , le « déficit » disparaît, par exemple si on considère le département ou la région.

Les banques ne veulent plus gérer les petits comptes : trop cher !

Bref, la technique consiste à découper analytiquement l’organisation en centres dont on mesure la rentabilité et on élimine ceux qui sont « non rentables » . On pourrait appliquer cette technique aux hôpitaux : soins rentables, soins non rentables ...
On voit que, du point de vue du fonctionnement de l’organisation, il s’agit d’une prise de pouvoir par une spécialité de l’organisation « finance »qui impose son point de vue à la finalité de l’organisation ( répondre à un besoin).

Poussée à l’extrême, cette logique aboutit à délocaliser ou même à fermer l’entreprise car il est plus rentable de jouer son capital en bourse.
Etc ...etc

L’impérialisme du marketing, ou la traque déraisonnée du non rentable

Tout cet impérialisme vient de l’approche marketing qui domine désormais par rapport au service au client/usager.
Paradoxalement, le marketing s’est développé pour mieux répondre au besoin du client... Mais, les choses se sont dévoyées : la connaissance des besoins des clients n’est plus destinée à adapter le service ou le produit à leur besoin, mais à ajuster le prix.
Plus la demande sera importante, plus le prix sera élevé, plus la demande est faible, plus le prix... sera adapté en fonction de critères très étudiés.
Tout le monde connaît désormais les tarifs des transports calculés en fonction de l’affluence [1].
Ainsi, dans une compagnie aérienne, une carte d’abonnement qui permettait aux particuliers d’utiliser l’avion à des heures de non-affluence a été tellement conditionnée de critères spécifiques(aéroport, horaires, week-end...) qu’elle devenait inutilisable... et qu’elle a été supprimée.
Ce qui rapporte, c’est l’homme d’affaire plein tarif. Les critères ont été ajoutés par les services marketing du siège en opposition avec les agents de vente au contact du client. Mais on n’a pas tenu compte de leur avis demandé il est vrai, après avoir pris la décision.

Dans la même optique, étudiant la rentabilité en fonction d’une comptabilité analytique qui découpe les activités le plus finement possible afin de supprimer celles non rentables, la même compagnie aérienne vient d’ajouter 10 € par billet ( un aller/retour = 20€) pour les clients qui achètent dans les point de vente. On explique au client que s’il passe par Internet, il ne paiera pas les 10/20€.
Mais le véritable service au client n’aurait-il pas demandé de diminuer le prix du billet de 10/20€ pour ceux passent par Internet ?
La logique des spécialistes est la suivante : les points de vente coûtent cher, donc il faut dissuader les clients d’y aller et les obliger à passer par Internet, avec lequel on peut avoir des agents délocalisés en Inde par exemple. Ce qui est présenté comme un meilleur service au client... D’ailleurs, certains le croient.

Tout le monde connaît l’audimat... « mon métier est de vendre du temps de cerveau libre pour Coca Cola » dit le PDG d’une grande chaîne de télévision. Tout ce qui ne rapporte pas est éliminé : Nos amis les bêtes...
Les radios ont étudié heure par heure, minute par minute les auditeurs, et le profil dominant étant la femme mariée de 35 ans avec deux enfants... Haro sur les ondes pour les centres d’intérêt féminins.
La satisfaction du besoin de s’informer, se divertir qui devraient être prioritaires dans le fonctionnement de l’organisation, devient secondaire par rapport à la finalité marketing : faire passer la publicité qui encadre les émissions ou les coupent, et qui parfois sont déguisées en information objective, parce qu’elle finance les émissions ...
Dans cette optique l’important est que le téléspectateur ne zappe pas, que l’auditeur ne change pas de station... A la limite, on fait cadeau du produit en se payant sur la publicité (journaux gratuits).

La santé est-elle exclue de cette dynamique ? Certains chirurgiens ont opéré des malades qui n’en avaient pas besoin... L’approche comptable... A quand les publicités dans les chambres d’hôpital ?

Bref, le fonctionnement de l’organisation n’est plus dicté par le besoin du client mais par le nouveau marketing, c’est à dire un service fonctionnel qui devrait avoir pour mission de connaître le besoin des usagers et clients et non pas de savoir ce qui est plus rentable.
Les erreurs dans cette optique tout marketing peuvent d’ailleurs être énormes : Euro Disney avait fixé des prix exorbitants pour les familles européennes, les chaînes de télévision n’ont pas voulu financer les choristes, aucune maison de disques n’a voulu s’engager pour André Rieu. Les deux ont fait fortune et surtout ont satisfait un besoin client estimé ringard par les élites du marketing..

Le client / usager doit en plus de consommer/utiliser le produit / service [2], devenir la cible des publicités.
L’énergie et les moyens employés par l’organisation se déplacent des opérationnels aux fonctionnels . Les membres de l’organisation ne sont plus mobilisés pour le service au client mais pour satisfaire les finalités des fonctionnels, et de plus en plus, celle du marketing à laquelle même les autres services fonctionnels sont soumis.

Le débat sur service public / marché est sous-jacent à ces problèmes organisationnels et même dans les entreprises privées où il pourrait se traduire par client / rentabilité.

Bien entendu la rentabilité n’est pas à négliger : il faut bien que quelqu’un paie en fin de compte.
Ce qui constitue un abus de pouvoir, avec le fonctionnement en hiérarchie parallèle, c’est d’éliminer toute activité qui n’est pas rentable, et de ne garder que celles qui rapportent. Car on porte atteinte au but même de l’organisation qui n’est plus alors, la réponse à un besoin, mais l’argent.
Dans cette logique pourquoi nettoyer les bureaux..? On a bien vu dans le domaine de la santé une organisation professionnelle donner instruction aux chirurgiens dentistes de mettre en liste d’attente les pauvres, bénéficiaires de la CMU.

Evidemment, la nécessité des services fonctionnels ne doit pas être niée. Ce qui est dénoncé ici, c’est le dérapage des services fonctionnels en services prenant le pouvoir à ceux, qui normalement dans l’organisation répondent au besoin du client /usager.
L’organisation finit par ne plus être tournée vers le client/usager, mais vers les fonctionnels.

Face à ce système de hiérarchies parallèles, on finit par bloquer l’organisation.
Un ouvrier me disait que devant fabriquer un important produit, tous les fonctionnels du siège sont venus sur la chaîne à tour de rôle pour lui dire de quelle teinte il devait peindre une cloison : « Chacun avait son avis et j’ai fait ce que je voulais. »

Les réactions occultes

Pour faire fonctionner l’organisation malgré la surabondance et la contradiction des instructions partielles des fonctionnels travaillant en hiérarchie parallèle, la structure va générer une deuxième organisation occulte.

Ainsi, pour accélérer les paiements au fournisseur qui sinon ne livre plus, tel chef de service lui demande de lui faire deux factures, chacune d’un montant inférieur au montant décidé par la finance, au-delà duquel il faut deux signatures sur le chèque ...

Puisque le service achat réduit les commandes des services en petites fournitures estimant qu’ils n’en ont pas autant besoin, la prochaine fois, les services doublent ou triplent les commandes pour pouvoir disposer de ce dont ils ont besoin.

Si on n’arrive pas à obtenir ce qu’on demande, on l’achète personnellement et en accord avec son chef direct, on fait une note de frais fictive de déplacement en véhicule personnel.

Dans les chaînes de fabrication, on se fait des petits stocks tampons occultes passés en non conformité, pour ne pas être soumis au flux tendu...

Ce type de réaction est considérable et particulièrement bien étudiée dans le livre de Claude Durand, « Le travail enchaîné » [3].

Bref, il se crée dans l’entreprise technocratique, une deuxième entreprise qui fait vraiment fonctionner le système. Mais alors tout est permis puisque c’est occulte et cette entreprise-là peut aussi cacher des fraudes et des détournements à des fins personnelles.

Que faire alors ?

Les solutions pour mettre fin au fonctionnement en hiérarchies parallèles

Le principe à mettre en oeuvre [4], ici comme ailleurs, c’est de donner les pouvoirs qui naturellement vont avec la responsabilité : si un hiérarchique est responsable, il doit avoir le pouvoir de décision sur les questions de personnel, de matériel, de budget, de locaux ...
Alors il sera vraiment responsable du résultat et de sa rentabilité.

Bien entendu, il ne s’agit pas de recréer les féodalités ou le mandarinat, mais d’insérer cette délégation dans un fonctionnement général où chacun a à rendre compte de ses décisions à son supérieur.
Ceci sera examiné lors de la deuxième partie de cette série d’articles, la reconstitution du tissu social.

Ici, la difficulté de tout changement est immense car on touche encore plus que pour le centralisme, aux féodalités des barons de l’organisation [5] entourant le grand chef comme la cour entourait Louis XIV.
Mais il n’y a pas que les hautes sphères qui sont opposées à ce changement : n’oublions pas que la technocratie a développé une entreprise occulte et donc des avantages occultes.

Mais des corrections sont possibles.

D’abord il convient dans l’entreprise de bien distinguer opérationnels et fonctionnels. Les premiers parce qu’ils ont la responsabilité de répondre au besoin des clients / usagers doivent être prioritaires sur les fonctionnels . Révolution, levée de boucliers.

Pratiquement, en comité de direction, les opérationnels doivent être présents ( au moins) et leur décision, en cas de conflit doit être prioritaire sur celle des fonctionnels.

Dans les définitions de mission des fonctionnels on écrit « votre mission est une mission fonctionnelle et vous êtes AU SERVICE de ...(énumération des services opérationnels) ».

Les responsables directs participent de manière réelle et prioritaire à l’élaboration du budget de leur service.

Aucune décision ne peut être prise dans un service par une autre personne que le responsable, et on harmonise les formulaires divers de prise de décision avec ce principe notamment au niveau des signatures.

Les contrats de travail sont signés par le responsable direct. Cette simple mesure que j’ai appliquée pendant quinze ans de fonction de DRH, provoque en général un émoi non maîtrisé lorsque je la propose dans les entreprises.

Les budgets des services fonctionnels du type entretien, achats, informatique sont éclatés par service et le responsable du service en est seul responsable.
Etc...

Bien entendu l’ensemble de ces quelques décisions sont à prendre dans le cadre d’une réflexion d’ensemble sur le fonctionnement de l’organisation. Une action directe sans préparation provoquerait un conflit sanglant, car on porterait atteinte aux données inconsciemment admises de l’organisation.

Tâche très ardue.... et longue.

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[1Même les taxis viennent de l’adopter....

[2dont il faudrait parler du niveau de qualité...

[3Editeur(s) : Le Seuil, Collection SOCIOLOGIE 1978
ISBN : 2020047268 -

[4Nous y reviendrons ultérieurement

[5Le système ancien dans les hôpitaux comportait des mandarins qui faisaient ce qu’ils voulaient, le balancier est revenu complètement en arrière et leur a supprimé tous pouvoirs pour les confier... aux fonctionnels. L’approche comptable prenant alors quasi-exclusivement le dessus


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