Les théories de la « soumission librement consentie »

et de l’engagement au service du cadre dans une optique de changement

jeudi 14 novembre 2002, par Marc Catanas

Peut-on influencer quelqu’un au point de l’amener à modifier en toute liberté, sans avoir à exercer sur lui de pressions, ni même sans avoir à le convaincre, ses décisions ou son comportement ? Comment le cadre peut-il conduire le changement sans pour autant l’imposer ? Ce problème de psychologie sociale et plus précisément de la psychologie de l’influence a été mis en évidence par plusieurs auteurs dont J-L BEAUVOIS et R.V JOULE [1] qu’ils ont nommé la « soumission librement consentie ». Ils se sont intéressés aux problèmes de manipulations et d’influences auxquelles nous sommes quotidiennement confrontés.

Persuasion ou manipulation ?

Tout repose sur le fait que l’on part du postulat que l’homme est rationnel et qu’il agit en fonction de ses idées. Kurt LEWIN [2](1947) nous explique que lorsqu’on veut obtenir d’autrui qu’il modifie ses idées ou change ses comportements, plutôt que d’adopter une stratégie qui repose sur la persuasion, il est souvent plus efficace d’opter pour une stratégie dite « comportementale ». Cette dernière consiste en l’obtention d’entrée de comportements préparatoires à ce changement. Et si l’on veut induire des changements de comportements avec quelque chance de succès, mieux vaut alors opter pour des stratégies qui reposent sur une obtention d’actes. Même s’ils paraissent dérisoires, ces derniers engagent celui qui les émet, rendant ainsi plus probable l’obtention du comportement attendu. Ces stratégies d’influence reposeront donc, dans une situation donnée, sur l’obtention de décisions susceptibles d’affecter dans le sens souhaité, les choix, les opinions ou les comportements à venir.

Soumission sans pression et soumission forcée

Ces actes attendus ou plus directement appelés « extorsion de comportements du sujet » peuvent être répartis en deux catégories :

- Soumission sans pression : comportements extorqués au sujet qui ne sont pas problématiques. Ainsi, combien de fois avons nous accepté de garder la valise de quelqu’un qui devait s’absenter pour téléphoner ou de changer provisoirement de poste de travail pour remplacer un collègue momentanément absent ? Ici, la soumission est sans pression puisque peu coûteuse mais que nous n’aurions peut-être pas accepté spontanément.

- Soumission forcée : comportements extorqués au sujet qui sont plus problématiques et plus coûteux. A titre d’exemple FREEDMAN et FRASER [3] (1966) nous montrent comment des ménagères ont été conduites à accepter l’implantation dans leur jardin d’un encombrant panneau en faveur de la sécurité routière. Alors que 16 % des ménagères acceptent spontanément lorsqu’on leur en fait la demande, 76% y consentent lorsque l’expérimentateur leur demande une semaine avant de poser un simple autocollant chez elles sur la prévention routière. Ainsi, afin d’accroître le taux d’acceptation, on fait précéder un comportement moins coûteux, avant d’extorquer le comportement souhaité.
Aussi, combien de cadres dans l’exercice de leurs fonctions ont-ils été amenés à demander à leurs agents de changer de roulements, de revenir sur des jours de congés, voire plus ? En termes de management des ressources humaines et surtout de gestion quotidienne des roulements, la soumission librement consentie et la soumission forcée peuvent être des outils très utiles au cadre...

« Pied dans la porte » et amorçage

L’expérience citée précédemment illustre parfaitement la technique dite du « pied dans la porte ». Son principe est simple puisqu’il consiste à demander peu dans un premier temps pour tenter d’obtenir beaucoup par la suite.
L’exemple le plus célèbre est celui du supermarché [4]. Un premier expérimentateur demande à des ménagères de lui garder son sac de courses afin qu’il puisse retrouver tantôt le billet d’un dollar (faible justification) qu’il a perdu ou de retrouver tantôt le portefeuille garni de billets (forte justification) qu’il a perdu. Après un moment d’absence, un paquet tombait du sac à provisions d’un second expérimentateur qui passait par-là. Les ménagères allaient-elles lui signaler la perte de son paquet ? En fait, en l’absence de préparation, seulement 35 % des ménagères ont agi alors qu’avec préparation 85 % des ménagères ont agi. Par contre, les ménagères ayant été sollicitées avec une justification forte (portefeuille rempli d’argent) n’ont guère plus agi que celles avec une sollicitation faible. C’est ici d’ailleurs que l’on mesure le processus d’engagement qui n’est pas le même selon les individus et les situations.
Toujours en déduction de ce modèle d’approche, on observe que le fait de « toucher » physiquement les gens lors d’une requête augmente leur taux d’acceptation. C’est ce que l’on a appelé le « pied dans la porte avec toucher » dans les années 1980.
Quant à la seconde technique de soumission sans pression, l’ « amorçage » [5], celle ci va plus loin puisqu’il s’agit d’obtenir d’un individu qu’il prenne une décision sans en connaître le coût réel ou sur la base d’avantages fictifs. C’est souvent le cas lorsqu’on est confronté à des vendeurs d’automobiles qui soit proposent une remise de 2000 euros alors qu’évidemment ils oublient de dire que cette remise est épuisée (mensonge par omission) ou proposent une livraison du véhicule le jour même alors que cela ne sera pas possible (mensonge réel). Ainsi, après avoir pris la décision, on annonce les faits réels afin que la personne reste quand même sur la même position. Le sujet ici, reste libre de ses actes.

Encadrement et dissonance cognitive

Combien de fois les cadres dans l’exercice de leurs fonctions sont-ils amenés à informer les personnels de décisions qui leur déplaisent ? Combien de fois sont-ils obligés de gérer ce que l’on appelle communément des injonctions paradoxales ? L. FESTINGER [6] (1957) a tenté de rendre compte de ce phénomène à partir de sa théorie de la dissonance cognitive. Selon lui, « l’existence simultanée d’éléments de connaissance (cognition) qui, d’une manière ou d’une autre ne s’accordent pas (dissonance), entraîne de la part de l’individu un effort pour les faire, d’une façon ou d’une autre, mieux s’accorder (réduction de la dissonance) ».
En fait, la dissonance cognitive correspond à un état de tension intérieure résultant d’une coexistence discordante entre des opinions acquises et des faits nouveaux. FESTINGER dénombre quatre types de dissonances cognitives :
- la première comme conséquence de décisions prises,
- la seconde comme introduite par un fait accompli,
- la troisième résultant d’un effort,
- et la dernière émanant d’une tentation.
Dans ce dernier cas, la théorie de la dissonance cognitive permet d’expliquer que l’individu en question aura une attitude plus indulgente qu’auparavant.
Ainsi combien de fois dans l’attribution des congés d’été, ceux qui se sont vus attribuer les meilleures périodes se sentent prêts à abandonner d’autres périodes tout aussi favorables comme les congés de Noël ?
Aussi, la théorie de la dissonance cognitive a surtout l’intérêt de montrer au cadre de santé comment les individus agissent pour réduire l’état de perturbation engendré par des décisions dissonantes soit :
- en modifiant la cognition, c’est-à-dire en changeant d’idée à propos de la situation nouvelle : j’affiche des idées très libérales et je refuse tout changement de planning,
- en réduisant le système d’évitement pour se protéger : il manque régulièrement du matériel dans le service, le cadre fait une information sur la nécessité de changer certaines pratiques pour économiser, on lui rétorque que c’est la direction qui ne donne pas assez de budgets,
- enfin, en sélectionnant des informations qui les conviennent en changeant de comportement face à la nouvelle situation : je refuse d’apprendre la démarche des diagnostics infirmiers parce que contraire à ma conception des soins mais j’accepte d’apprendre la technique des transmissions ciblées avec diagnostics infirmiers puisqu’elle me fait gagner du temps.

Ainsi, le besoin de cohérence explique la tendance des individus à organiser de la façon la plus optimale, à la fois les opinions et la manière de comprendre le monde de façon à se comporter en conséquence. On sait aujourd’hui que la théorie de la dissonance cognitive doit être intégrée dans le cadre d’une théorie plus générale : la théorie de l’engagement.

En conclusion

Le concept de soumission librement consentie reflète une certaine réalité. Les techniques de « pied dans la porte », d’« amorçage » et bien d’autres sont assez courantes dans la vie sociale et peuvent constituer des atouts précieux pour le cadre de santé puisqu’elles peuvent, plus souvent qu’on ne le croit, se substituer à l’exercice de l’autorité. Et il est nécessaire ici de rappeler qu’elles ne peuvent s’utiliser que dans un contexte de liberté puisque l’homme engagé est un homme libre ou qui se sent libre. C’est d’ailleurs ce qu’affirmait MOZART avec cet adage : « De la contrainte d’accepter, naît la liberté ! ».


[1JOULE R.V., BEAUVOIS J.L. Petit traité de manipulation àl’usage des honnêtes gens, Editions Presses Universitaires de Grenoble, 1987.

[2LEWIN, Kurt, in JOULE & BEAUVOIS, « La psychologie de la soumission », Revue La Recherche, n° 202, Septembre 1988.

[3in JOULE & BEAUVOIS, 1988.

[4URANOWITZ in JOULE & BEAUVOIS, 1987.

[5CIALDINI, R.B., Influence et manipulation, Ed. Firsi, 1990.

[6FESTINGER L., ARONSON E. « Eveil et réduction de la dissonance dans les contextes sociaux » in LEVY A., Psychologie sociale, textes fondamentaux anglais et américains, Tome 1, Edition Dunod, 1980.


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