Publicité
Publicité

Les réponses de l’auteur Ferdinand Galasso aux internautes

lundi 10 janvier 2005, par Ferdinand Galasso

Dialogue avec les lecteurs

Avant d’aborder la suite des articles sur l’usure de l’organisation [1] et les remèdes possibles, il est nécessaire de rendre compte du dialogue qui s’est instauré avec quelques lecteurs, suite à la publication des premiers articles. Cet échange nous paraît être très important car il entre dans l’optique des solutions que nous aborderons : faire participer.

Message 1 d’Agatta
"Bingo ! tout y est ! je retrouve l’hôpital dans toute sa splendeur. J’y travaille depuis 31 ans, et j’évalue cette situation depuis environ 20 ans.

Tout y est : TVB, RLP, Le jeune motivé, démotivé, moi, et même le carreau cassé dans une chambre de patient de long séjour qui n’a jamais pu être réparé pendant 2 ans, car il nécessitait 4 ouvriers en même temps, mais réparé en 1h00 un 14 juillet, car demandé à TVB par un membre de la famille directeur de banque ! J’attends la suite avec impatience. RLP est parfais de ressemblance !"

L’évocation d’un carreau cassé réel et sa méthode de solution confirme notre exposé général. Ce qu’on ressent à la lecture du message, c’est le sentiment d’injustice que développe ce type de « solution » : lorsqu’ un exécutant demande... il ne se passe rien pendant deux ans. Il suffit qu’un proche de la direction - bien qu‘éloigné du travail réel- sollicite... et tout s’active. Bref, les organisations fonctionnent réellement ainsi, provoquant la démotivation profonde de leur personnel .

Ce qui m’étonne le plus, c’est que les membres des équipes de Direction qui agissent ainsi, n’ont aucune conscience de ce qu’ils provoquent. Je ne peux imaginer qu’ils mesurent la conséquence de leur manière d’agir.

La solution ? un principe général doit être admis dans les valeurs de l’organisation : le court-circuit est interdit et celui qui est responsable a seul le pouvoir de décider dans son service. Principe extrêmement difficile à faire respecter...

Plus concrètement, il convient de mettre en place une méthode de relevé systématique et périodique de ces petits problèmes en participation avec le personnel exécutant et la responsabilité de l’encadrement direct pour éliminer ces problèmes.
La Direction a alors un rôle d’impulsion pour que ces problèmes soient réellement résolus et non pas d’intervention directe quand le problème vient par hasard à sa connaissance.

De surcroît, chaque responsable devrait être responsable d’un budget (= besoins de l’année à venir pour lesquels on a prévu une somme d’argent pour y répondre ; budget fait en participation/négociation avec le cadre afin de faire remonter les besoins réels et concrets) et sa seule décision pourrait mette en œuvre la réalisation de ce budget. Les services fonctionnels ne seraient plus détenteurs et responsables du budget de l’entretien des locaux mais, chaque responsable serait responsable de son propre budget.

Les services entretien seraient AU SERVICE des responsables. Si le service entretien n’a pas le temps de faire ce travail, le cadre pourrait alors s’adresser à l’extérieur. Bref, le cadre face à un problème de la nature de celui exposé par Agatta aurait le pouvoir réel de le résoudre. Comme tout n’est pas prévisible, le budget prévoit une enveloppe « divers ».

En tant que DRH, j’avais dans les années 1980 mis en place « une caisse progrès » de 5000f à disposition de chaque agent de maîtrise pour résoudre les petits problèmes rapidement. Les agents de maîtrise pouvaient engager les sommes sans aucun contrôle a priori et sous leur seule décision. Mon rôle était alors de vérifier sur le terrain qu’il ne restait pas de problèmes du type « carreau cassé »

Message 2 d’Anselme
"Je suis avec grand intérêt votre brillante démonstration et attends avec impatience la suite de vos articles, comme beaucoup de mes collègues. Il est clair pour moi que vous avez raison, et que les organisations, et en particulier notre système de santé, s’usent ; mais je pense à toutes ces surveillantes, dans tous ces services hospitaliers, qui réparent les carreaux cassés de leurs propres mains, et parfois de leur propres deniers afin de conserver la motivation de leurs infirmières.
Ne pensez- vous pas que, dans beaucoup d ’organisations, l’encadrement (souvent grâce à des filières parallèles) est plus efficace que vous ne le pensez ?"

Cette remarque vient d’une observation judicieuse de la réalité. Pour faire fonctionner les organisations malgré le « modèle » traditionnel taylorien et bureaucratique (centralisme, hiérarchies parallèles et nous le verrons réglementarisme) le personnel en général est obligé d’en venir à des extrémités : acheter sur ces propres deniers du matériel.
Le cas n’est pas rare et je pourrais donner une longue liste de cas réels. Citons-en un dans le domaine hospitalier : un cadre organisant des plannings de travail compliqués demande à son supérieur hiérarchique de disposer d’un ordinateur.
Réponse : il n’y pas de budget, si vous en avez besoin, il faut vous l’acheter ! Le personnel finit par faire fonctionner l’organisation à l’insu de l’organisation officielle paralysante. La grève du zèle est bien connue.

Un livre déjà ancien mais remarquable analyse ce phénomène qui existe en fait à grande échelle : « Le travail enchaîné » de Claude Durand aux éditions du Seuil, 1978. Des agents de maîtrise que j’avais en formation à qui j’avais donné quelques extraits du livre croyaient que c’est moi qui avais en fait écrit les extraits par rapport à la réalité de leur usine et que je voulais leur faire croire que je leur donnais des extraits d’un livre ...

Une autre remarque vient à la lecture du message d’Anselme lorsqu’il dit « afin de conserver la motivation de leurs infirmières ». Il y a là un phénomène à analyser en profondeur. Un responsable qui n’agirait plus pour résoudre comme il peut les petits problèmes que l’organisation est incapable d’éliminer serait un cadre déresponsabilisé et de ce fait déconsidéré par son personnel.
Certes, la présence des malades, la nécessité de répondre à leurs besoins oblige l’encadrement à recourir à de tels expédients, et d’un point de vue humain on ne peut que les féliciter. Sans leur intervention tout s’arrête.

Mais sur un plus long terme, cette méthode d’agir a deux inconvénients majeurs : on dissocie au sein de l’organisation la tête et la base : l’une répond réellement aux malades, l’autre gère les budgets...Où est le but commun ?
Psychologiquement le cadre a toujours l’impression d’être en infraction par rapport à l’organisation officielle. La motivation ainsi obtenue a quelque chose de malsain : elle se crée certes pour la réponse aux besoins réels des malades, mais elle se fait en même temps en marge, parfois en opposition, avec le système officiel certes déficient.

La véritable motivation, nous aurons à l’analyser en profondeur, est celle qui relie les simples membres d’une organisation au but commun unique de l’institution. Motiver veut dire se mouvoir vers ... le but commun. S’il y a scission dans le but, il y a perte de motivation.
Le personnel pour être vraiment motivé doit percevoir une unité entre Direction et son encadrement de proximité. Ce que nous décrit Anselme existe indubitablement et il serait plus opportun de l’appeler solidarité autour d’un responsable.

Le deuxième inconvénient majeur, lorsqu’une deuxième organisation officieuse fait en réalité fonctionner l’organisation, c’est qu’alors tout peut arriver. On satisfera la demande de l’un et pas de l’autre, suivant la sympathie et non suivant le but de l’organisation et cette organisation parallèle peut aller jusqu’à des fraudes.

La solution ?
La solution organisationnelle est la même que celle du problème présenté par Agatta : chaque responsable participe à l’élaboration d’un budget prévisionnel faisant le relevé des besoins réel est concrets pour l’année à venir. Le budget prévoit une somme » divers » pour les imprévus. Le responsable a le pouvoir de mettre en œuvre le budget.

Le cas exposé par Anselme peut se référer à la question de l’organisation des achats : les services reçoivent ce que le service achats a décidé d’acheter même s’il ne convient pas au service réel à exécuter. Comme cela devient impossible à faire changer, le cadre de terrain achète sur ses propres deniers le matériel (en général le petit matériel) nécessaire pour travailler.

Dans une administration qui manipule beaucoup de papiers, l’acheteur achetait le « blanc » et les agrafeuses les moins chères, ce qui provoquait les problèmes suivants : le blanc bouillonnait lorsqu’on l’ouvrait et les agrafeuses se bloquaient.
Le personnel s’achetait son propre blanc et avait sa propre agrafeuse... Solution organisationnelle ? La mission des services achats doit être clairement définie : acheter ce que les opérationnels demandent en qualité et quantité sans pouvoir de substituer un autre produit sans accord du responsable qui aura à l’utiliser.
Le critère de performance des services achats - acheter au moindre coût- prend alors tout son sens. Sinon il est facile de faire baisser le coût des achats en baissant la qualité des produits...

Message 3 : Charlaine : « On pourrait faire une BA et distribuer les articles à nos directeurs respectifs... »
Message 3 bis : Lucile : « ... pas encore à nos directeurs mais ça circule !!! »

Sous un aspect humoristique apparaît une question fondamentale. Les analyses faites dans mes articles sont issues de l’expérience et de l’observation du fonctionnement réel des organisations. Elles ne sont pas enseignées notamment dans les écoles d’où sont issus en général l’encadrement. Les problèmes que j’expose y sont totalement ignorés.

Lorsqu’on m’appelle pour une intervention, c’est, en principe, la Direction qui le fait mais avec l’optique suivante : « on a des cadres qui ne sont pas bons, il faut les responsabiliser ». Je leur réponds que l’on a les hommes que l’on mérite...
Bref, la psychologie qui sous-tend l’appel à un consultant est de faire passer le message de la Direction en bas, pour qu’enfin ils comprennent.

Jamais il ne vient à l’esprit de la Direction que le comportement des cadres « pas bons » n’est que la réponse inévitable au type d’organisation réelle qui est en place.
Celle-ci est taboue. Personne ne l’aborde. Il faut tout un art pour arriver à faire comprendre qu’il s’agit de passer d’une organisation centralisée, fonctionnant en hiérarchies parallèles et ultra réglementée, à une organisation qui aboutisse à l’implication de cadres et du personnel et qui prenne donc en compte les problèmes réels et concrets.
Ainsi $, dans ce dialogue de sourd, les Directions intègrent inconsciemment le modèle organisationnel traditionnel : le chef commande, les exécutants exécutent. Point barre.
Il ne vient alors à l’idée de personne d’analyser ce qui par définition va de soi, est évident. D’ailleurs, lorsque quelque subordonné franchit les échelons et atteint la tête, il se conforme au modèle dominant oubliant rapidement ce qu’il a vécu en tant qu’exécutant.

Bref, les Directions ne se forment pas à ce que j’analyse. J’ai bien écrit pour proposer mes services aux diverses écoles de santé ...pas de réponse. Beaucoup de stagiaires que j’ai eu en « formation » m’ont dit : c’est à nos Directions qu’il faudrait faire un séminaire... Espérons.
Ce qui est certain, c’est que les solutions que j’exposerai ne peuvent être mises en œuvre que par la Direction.

Message 4 de Paul
"Bonjour,

un grand merci à Ferdinand Galasso qui rédige une chronique assez significative d’un système d’organisation qui a une forte tendance à se scléroser. En tant qu’agent hospitalier, non cadre, encore motivé et plutôt optimiste malgré des moments difficiles, il me semble entrevoir quelques autres facteurs explicatifs :

  1. une croyance collective que l’origine des problèmes et donc leurs solutions ne peuvent venir que de l’extérieur et le plus souvent de plus haut.
  2. la grande difficulté voire l’absence d’intégration de la créativité des individus de terrain couplée à une relative intolérance hiérarchique à la prise de risque (qui l’accompagne inéluctablement).
  3. le manque de culture de l’expérimentation au profit de celle de l’expertise.
  4. l’absence de définition du droit à l’erreur de chaque acteur du système (surtout dans le système de santé) ainsi que la tendance à transférer sa propre « insécurité » au travail sur celui ou celle qui est « en dessous » de lui.
  5. une difficulté générale à hiérarchiser les problèmes qui s’accroît plus on est proche du terrain. On ne sait plus ce qui est véritablement urgent.
  6. Le culte du management par projet (Constats/Objectifs/Moyens/Evaluation) dont la rationalité est évidente mais dont l’inertie est colossale (Temps, réunions etc, absence de clarté sur les moyens...). Combien de projet ont été formulés pour ne jamais voir le jour car finalement inadaptés au bout du compte, du fait des évolutions contextuelles qui ont eu lieu entre temps ?
  7. l’absence de nuance dans la maîtrise du temps et l’incapacité collective à adapter le rythme du changement en fonction de l’objectif recherché.
  8. la très ancienne et archaïque répartition des pouvoirs décisionnels qui reste toujours de forme pyramidale.
  9. la difficulté pour l’agent de pouvoir changer de missions, voire d’orientations professionnelles débouchant sur l’absence de perspective de changement dans sa profession.

Je conseille la lecture de 3 essais :

« Le temps de l’incertitude » de Raymond Vaillancourt (PUQ - 2004)
« L’innovation ordinaire » de Norbert Alter (PUF - 2003)
« Anthropologie du projet » de Jean-pierre Boutinet (PUF - 2003)

Bien cordialement à tous...

PS : moi aussi j’attends avec impatience la suite des articles."

Dialogue :

- Remarque 1 :
Observation très juste, mais qui n’est que la conséquence du fonctionnement des organisations qui mettent les subordonnés en état de simples exécutants infantilisés. Si on fait participer le personnel, et nous verrons comment, avec quelle formation et quels outils concrets, les mêmes qui se plaignaient des problèmes deviennent acteurs, se heurtent à la difficulté de les résoudre et cherchent des solutions pratiques et réalistes... bref deviennent responsables, adultes.

- Remarque 2 :
Même réponse que 1 ! L’organisation se prive de toute la créativité de son personnel en les maintenant dans un simple rôle d’exécution. A cet état de fait correspond une hiérarchie « intolérante » parce qu’elle-même n’est pas sollicitée pour sa créativité. Le système se ferme sur lui-même dans le conformisme aux idées de la tête.

- Remarque 3
Ou en d’autres termes, le savoir est supérieur au savoir-faire. Or, la réalité est de l’ordre du faire. Cette remarque prend des proportions considérables : lorsqu’un problème se pose et que l’on crée une commission pour le résoudre, elle est en général composée d’experts et jamais les exécutants au contact des problèmes ne participent à cette commission qui devient ainsi une hiérarchie parallèle qui produira un apport édulcoré qui n’entraînera aucune action véritable... et le problème continue. On aura l’occasion de donner des exemples concrets parmi la multitude infinie de cas.

- Remarque 4
Un directeur d’une usine importante me disait « Pour moi un cadre supérieur est celui qui a fait au moins trois erreurs importantes qu’il reconnaît ».
Il est traditionnellement exposé trois philosophies de contrôle dans le management :
* la première est dite « à la française » qui est synonyme de recherche du coupable, de la faute, de l’erreur...de suspicion à priori, de sanction ...
* la seconde est dite à l’américaine : aide du supérieur envers le subordonné pour atteindre les objectifs
* et la troisième, à la japonaise : l’autocontrôle.
On voit le chemin qui reste à accomplir.

Il y a deux types de chef :
Celui qui dit « mon service a atteint les objectifs, a réussi telle action ... ». S’il y a une erreur, un échec « je suis responsable .. ; » ...
Et celui qui dit « J’ai réussi.... » et s’il y eu un échec « Qu’est-ce qu’ils M’ont encore fait ? ».

Lors d’un recrutement d’un directeur d’usine, un candidat qui répétait sans cesse « Moi, Je.. ; »m’a amené à lui demander s’il était tout seul dans son usine...

Tout ceci découle du centralisme : il y a une manière de faire et une seule, celle qui vient du haut et tout le reste est erreur. Etre conforme à cette méthode est confondu avec le succès, la compétence . Derrière cette réalité il y a la philosophie primaire et simpliste venant des Etats-Unis et faisant partie de la pensée dominante : « les gagnants et les perdants »... qui en fait devraient être appelés « conformistes ou innovants ».. ;

- Remarque 5
Cette difficulté résulte de l’absence d’implication des exécutants. L’expérience prouve que lorsqu’on fait participer le personnel à la solution des problèmes les exécutants ne sont pas plus stupides que les autres : un auto-apprentissage se réalise. Par ailleurs, des formations à l’analyse et à la résolution des problèmes ou mieux à la méthode des cercles de qualité, apportent des outils pratiques qui permettent au personnel de situer l’importance et éventuellement l’urgence des choses.
Si la loi sur « droit d’expression des travailleurs » de 1981 a complètement échoué partout, c’est qu’on n’a pas donné les outils d’analyse des problèmes.

Par ailleurs, il ne faut pas penser que plus on monte dans la hiérarchie, mieux l’analyse des problèmes et leur urgence est faite... la canicule...

- Remarque 6 : le management par projet...
En soi la technique me semble être une solution plus qu’une cause de dysfonctionnement. Il est vrai que le système traditionnel a détourné la technique pour en faire un moyen de management technocratique : trop d’objectifs, objectifs fixés par le haut et non proposés par la hiérarchie de proximité, pas de véritable discussion pour la fixation des objectifs, négligence des moyens pour les réaliser, pas d’animation de suivi....bref, le management par objectifs devient une instruction d’atteindre les objectifs. C’est encore une fois la manière dont est prise la décision ( centralisée, réglementée et dictat des services fonctionnels) qui est en cause, plus que l’idée de fixer des objectifs.

Quant à « l’inertie colossale », elle existe bien sûr, car comme dans beaucoup de cas, on plaque un outil sur une organisation qui dans l’ensemble reste inchangée. Ce qui se traduit par un surcroît de travail.
La même remarque peut être faite pour un autre outil gadgétisé : l’entretien annuel. Nous le verrons par la suite, c’est l’ensemble du fonctionnement de l’organisation qu’il convient de faire évoluer en associant tout le personnel à cette démarche. On ne peut pas greffer un outil miracle et continuer par ailleurs tout le reste. Ce « tout le reste » dénature, pervertit tous les outils innovants.

- Remarque 7 : la gestion du temps, l’adaptation au changement.
La gestion du temps me semble être le suprême gadget des entreprises. La commande de stages en ce domaine découle de la hiérarchie supérieure pour ses cadres subordonnés parce qu’elle pense qu’ils ne savent pas s’organiser. Mais en aucun cas il ne vient à l’esprit de la hiérarchie, de faire évoluer d’abord l’organisation qui est « bonne » par principe. Ce sont les hommes qui doivent s’y adapter.

Mais comment s’organiser quand on fixe une date de réunion, sans demander aux participants s’ils sont disponibles ? Quand la moindre décision à prendre du style carreau cassé demande la dépense d’une énergie inimaginable alors que si le pouvoir de décision était délégué le problème serait résolu en 10 mn ? Quand les décisions sont prises sans implication des subordonnés et qu’il faut passer un temps infini à l’adapter aux réalités ? etc ...

Encore une fois, ce que Paul considère comme une cause de dysfonctionnement me semble être une conséquence du système traditionnel d’organisation.

Quant à l’inadaptation au changement, oui, certes, cela existe. Mais est-ce une cause ou une conséquence ? Dans un système où on demande avant tout en fait, l’exécution et le conformisme, peut-on s’étonner de la résistance au changement ? Pourquoi le personnel serait-il à priori et fondamentalement contre le changement ? Cette résistance au changement n’est-elle pas alors la résistance à appliquer des décisions qui ne tiennent pas compte des réalités concrètes ? Qui sont souvent inapplicables ? Bref, il faudrait travailler sur des cas concrets pour vraiment y voir clair.

- Remarque 9 : le pouvoir décisionnel pyramidal.
Ce que nous avons appelé le centralisme qui asphyxie l’organisation et qui produit un certain nombre de constats faits pour Paul : résistance au changement, gadgétisation des outils participatifs ...

Bref, l’intervention de Paul est intéressante parce qu’elle reflète la réalité : où sont les causes du malaise vécu ? Voir clair dans ce qui est cause ou conséquence est pratiquement impossible à faire à chaud sur le terrain. Seule une analyse du fonctionnement concret de l’organisation en partant des dysfonctionnements réels et en cherchant les causes permet d’y voir clair. C’est ce travail fait avec de multiples entreprises qui m’a permis de dégager les causes essentielles : centralisme, hiérarchies parallèles et réglementarisme... Bref, ceux qui sont effectivement responsables n’ont pas le pouvoir d’agir.

Message 5 de Yann :

"Formidable !
Je découvre le site. Je ne suis pas cadre d’un service de soins mais cadre administratif (attaché d’administration dans une direction financière). Néanmoins, on observe les mêmes phénomènes que ce qui est décrit dans l’article (centralisme, hiérarchie parallèle, démotivation du personnel, perte de créativité...).

Je viens du privé et je suis très surpris du comportement de nos directeurs. Leurs incessantes luttes de pouvoir empêchent à l’évidence le bateau d’avancer. Ils semblent plus préoccupés par leurs carrières (et leurs cv) que par les réformes qui affectent l’hôpital. Et je ne vois pas comment cela pourrait changer demain : ils viennent tous de la même école (l’ENSP) et répètent tous les mêmes erreurs..."

Constat terrible mais réaliste. Nous avons déjà évoqué ci-dessus nos tentatives vaines pour enseigner ce que nous avons analysé dans nos articles et ceux qui vont venir.

Ce qu’il convient de comprendre, c’est que c’est tout le système qui fonctionne ainsi. S’il y a une plus grande pesanteur dans le public que dans le privé pour diverses raisons, au point de vue organisationnel, les deux systèmes me semblent avoir plus de ressemblances que de différences. C’est la conception même -inconsciente- de l’exercice du pouvoir qui est sous-jacente.
Le système officiel enseigne dans les écoles la doctrine officielle et reproduit sans cesse le système. L’écart entre celle-ci et la réalité finira peut-être un jour par être perçu ...

Mais n’oublions pas que celui qui dit la vérité doit être exécuté : remettre en cause le système c’est prendre un risque.
En attendant des millions de personnes souffrent dans un système qui ne les considère que comme des exécutants sans faire appel à leur créativité.
Voici un extrait d’une déclaration déjà ancienne faite par le dirigeant japonais Konosuke Matsushita :
« Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire c’est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs , de l’autre, les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent.

Pour vous, le management c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres.
... Pour nous le management, c’est précisément l’art de mobiliser et d’engerber tout cette intelligence de tous ; ... nous savons que l’intelligence de quelques technocrates - si brillants soient-ils- est dorénavant totalement insuffisante ... »

Message d’Anselme

"Peut-on imaginer un système qui ne soit ni hiérarchisé, ni sclérosé ? Où les initiatives soient non seulement acceptées, mais encouragées ? Un système décentralisée, humain ? Quelque chose où la motivation à soigner ne soit pas détruite par un accumulation de paperasses ? Ca me rappelle mes vertes années, vers 1970 !
Malheureusement, il faut admettre qu’une organisation ne peut être parfaite et que grande partie de ses activités est de tourner en rond, comme nous-mêmes. La part du Diable, comme le disait Barthes..."

Oui, Anselme, une autre manière de vivre la vie au travail est possible. L’extrait ci-dessus en donne un avant- goût.

En tant que DRH j’ai pu, grâce à un Président très ouvert à ces innovations, mettre en place un système entièrement décentralisé auprès des agents de maîtrise, notamment pour tout ce qui concerne la gestion et l’animation du personnel. L’appel à la créativité de tous était mon principal objectif.

Dans la suite des articles, au fur et à mesure des sujets, j’aborderai les solutions concrètes.
Certes rien n’est facile car la pesanteur du système et des esprits (nos têtes sont tayloriennes...) est forte.
Je ne veux pas non plus donner de faux espoirs aux lecteurs. Pour que les choses évoluent, il faut une volonté de la Direction. Or souvent comme l’a dit Yann, les Directions sont formées au même moule... et comme le dit Konosuke Matsushita, cherchent à faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres.

L’idée que la créativité, l’initiative vienne d’en bas est totalement absente du système de pensée dominant. Un petit espoir néanmoins. Récemment , Jacques Livage, professeur au Collège de France (Chaire de Chimie de la Matière Condensée) déclarait contre la technocratie qui prétend diriger la recherche :

« Les idées, ça naît à la base ».

PDF - 60.1 ko
Cliquez ici pour imprimer l’article au format acrobat reader (pdf)

Partager cet article

Publicité

TOUT L’ÉQUIPEMENT DES CADRES DE SANTÉ

IDE Collection a regroupé tout le matériel nécessaire au management de vos équipes : livres, revues, fournitures, stylos, tenues, idées cadeaux...

Découvrir nos produits

Vous recrutez ?

Publiez vos annonces, et consultez la cvthèque du site EMPLOI Soignant : des milliers de profils de soignants partout en France.

En savoir plus

Publicité