Le phénomène d’usure naturelle des organisations.<BR> Phase 1

vendredi 27 février 2004, par Ferdinand Galasso

Les petits problèmes non résolus…
le carreau cassé, phase 1.

Par ce premier article d’introduction, nous allons montrer de manière un peu humoristique, et donc caricaturale, quel est le cœur du problème, comment l’individu subit la détérioration psychologique de sa motivation (phase 1), qu’il soit simple exécutant ou responsable.

Une fois le problème ainsi posé dans sa dimension individuelle (présent article) et dans sa dimension organisationnelle (phase 2), nous aurons à analyser, non plus de manière humoristique mais par une approche plus approfondie, comment et surtout pourquoi les organisations fonctionnent ainsi, provoquant à la fois ce que nous appellerons « le phénomène d’usure naturelle des organisations » et la démotivation des personnes. Alors seulement, nous pourrons aborder la question des solutions.

Démotivation, malaise, ras le bol…

Démotivation, malaise, ras le bol... voilà quelques expressions qui viennent habituellement lorsqu’on entend parler de la vie dans les établissements hospitaliers. Les nombreuses « solutions » depuis des années, manifestement ont échoué et un plan hôpital 2007 est en cours…

Pourquoi toutes ces tentatives échouent-elles ? Une première étape de la réponse avant de proposer des voies de solution, consiste dans un diagnostic vrai de la situation. Une série de petits articles aura ainsi pour objet, d’une part de faire une analyse originale de ce « malaise » et d’autre part, de proposer des solutions en conséquence.

Une telle approche comporte un risque.
Toutes les organisations [1] fonctionnent avec un système qui est largement tabou, c’est à dire dont la remise en cause provoque la révolte et l’accusation de ceux qui le remettent en cause. « Celui qui dit la vérité doit être exécuté… » Nous nous risquerons donc conscient du danger, à une telle entreprise.

Car une nouvelle approche est nécessaire puisque les solutions à la question de la démotivation [2] qui sont issues du système, élaborées par les responsables du système, ne remettent pas en cause les fondements du système et au contraire augmentent le problème en superposant réformes sur réformes, toutes cherchant à imposer encore plus de système, c’est à dire en perfectionnant chaque fois les caractéristiques du fonctionnement de cette organisation, caractéristiques qui sont justement la cause de la démotivation.

L’origine de la démotivation

Pour bien comprendre l’origine de la démotivation, quittons le domaine des rapports d’experts et des spécialistes du système et allons sur le « terrain ».

Une fenêtre avec un carreau cassé…
Un jeune employé vient d’être recruté après la galère du chômage avec un statut de … [3] Ce jeune est très motivé pour travailler et c’est d’ailleurs pour cela qu’il a été recruté parmi la centaine de candidats. Il accomplit désormais son travail dans un atelier ou local quelconque, dont le seul trait caractéristique est qu’il présente une fenêtre avec un carreau cassé.
Ce n’est pas bien grave : on est en été et même cela est plutôt agréable de recevoir un peu d’air extérieur. Néanmoins, prévoyant des températures moins clémentes, le jeune employé s’adresse naturellement à son responsable et lui demande s’il peut faire réparer le carreau cassé. Le chef spontanément répond « oui bien sûr, je m’en occupe ».
Le chef s’en occupe effectivement. Il va au service concerné qui prend bien en compte la demande et promet d’agir dans les plus brefs délais. On est dans le meilleur des mondes : l’employé est motivé, le chef est responsabilisé. La confiance relie les deux personnes.

Quelques temps après, en octobre le carreau est toujours cassé.
L’employé qui désormais le matin ressent la fraîcheur, s’adresse de nouveau à son chef :
L’employé : « Avez-vous pensé au carreau ? »
Le chef : « Quel carreau ?… »
L’employé, le montrant du doigt : « Celui-ci, …je vous en avais parlé, il y a trois mois… »
Le chef : « Ha, oui…ça va venir… »

Tiens, tiens se dit notre jeune CES, emploi-solidarité, initiative emploi… je croyais que le chef m ’écoutait ; ça a l’air de ne marcher que dans un sens… pour donner les instructions et demander immédiatement le résultat il n’oublie pas, .. quand je demande…ça ne marche pas pareil… Ne soyons pas négatif, il a beaucoup de travail, il dû oublier, ça arrive…continuons à travailler.
Le chef rappelle le service qui doit effecteur la réparation qui lui répond : « quel carreau ?… »…
et le chef de préciser : « le carreau de l’atelier…, je vous en avez parlé il y a trois mois ». « ha, oui, lui répond-on, ça va venir… »

Bref, on est passé de la confiance au doute. Doute du chef sur son propre pouvoir, sur la crédibilité auprès de son employé ; doute de l’employé envers son chef .

La température est hivernale et les premières neiges blanchissent la plaine environnante…
Quelques temps après alors que l’activité du service est au plus haut, que tout le monde est surchargé de travail, que la température est hivernale et que les premières neiges blanchissent la plaine environnante, le froid pénètre sans retard dans le local de notre jeune qui à l’occasion d’une rencontre de son chef lui demande :
« Chef, le carreau, vous y pensez ?! »
Le chef, débordé par l’activité pressante et ne sachant plus que répondre :
« C’est pas le moment, t’as ton travail urgent à finir, on attend…Ton carreau, ça va venir…si tu veux en savoir plus tu vas au service qui doit le faire, c’est à l’autre bâtiment au premier étage… »

Désormais, les liens qui unissaient les deux personnes se sont rompus : le jeune à statut créatif sait désormais que s’il parle de son carreau il risque « l’engueulade », le chef va éviter soigneusement l’employé pour éviter le sujet.
« Que puis-je faire ? » se dit-il : « ...le service technique ne le fait pas, lui, l’employé, demande sans arrêt, le travail presse… ». Du doute, on est passé à la peur d’aborder le problème, car celui qui l’aborde sera considéré comme coupable de le soulever. Le chef « assis entre deux chaises » [4] ne peut rien obtenir de l’organisation et doit faire face au mécontentement du personnel.

A Noël, on a offert une écharpe et un bonnet à notre jeune employé.
Il rencontre par hasard le chef et que lui dit-il ?
« Bonjour, chef, ça va ? »
« Oui et toi ? … »
« Oui, ça va, ça va… »
Le jeune fait juste ses heures et désormais se garde bien de faire du zèle.
La peur de parler a entraîné le repli dans le silence, troisième phase de destruction de la confiance.

Au début, le jeune à statut créatif était motivé, il est maintenant démotivé. Le chef était responsabilisé, il est maintenant déresponsabilisé : le carreau, ce n’est plus son problème et si on l’interroge sur le sujet il est capable d’expliquer, parfois longuement, pourquoi le problème existe toujours.

Comme le canard de Robert Lamoureux était toujours vivant, le carreau est toujours cassé. La démotivation n’est que ce sentiment d’impuissance à vouloir bien faire, face à une organisation qui n’écoute pas et qui ne réagit pas.

La compréhension du phénomène de la démotivation

Cette première étape de la compréhension du phénomène de la démotivation permet de tirer quelques principes et de dénoncer quelques erreurs courantes en la matière.

La démotivation est le comportement d’une personne au sein d’une organisation qui ne se sent plus impliquée par la finalité de cette organisation. C’est d’abord [5] la réponse de la personne au style de fonctionnement de l’organisation. Si le carreau avait été réparé dans un délai raisonnable, la motivation aurait été maintenue. Ce sont d’abord les petits problèmes quotidiens qui érodent la qualité des relations humaines. Il n’y a d’autre solution que celle d’une réponse claire et d’une action effective en conséquence face aux petits problèmes. Si la réponse est « non, ce n’est pas possible » [6], on organise alors l’activité en conséquence. La qualité des relations humaines est directement liée à l’efficacité du fonctionnement de l’organisation [7].

On ne peut dissocier l’organisation et l’humain. La démotivation est la conséquence du mauvais fonctionnement de l’organisation. La motivation/démotivation n’est qu’une réponse individuelle au fonctionnement efficace / inefficace de cette organisation. Une entreprise où le personnel est démotivé est une entreprise où chacun a en tête son petit carreau cassé.

La croyance qu’il y a des personnes motivées et d’autres non…
Ceci posé, des prises de position, des comportements ou attitudes, des politiques apparaissent alors comme des erreurs. D’abord, la croyance qu’il y a des personnes motivées et d’autres non… bref, la motivation serait due à l’individu lui-même.
S’il y a des personnes plus ou moins actives [8], cela ne veut pas dire qu’elles résisteront au processus de destruction de la motivation. Bien au contraire, ne pouvant agir, elles seront plus vite démotivées que les autres. Le fameux « on s’est trompé au recrutement » est une attitude très fréquente dans les organisations qui résulte de la non-perception du phénomène du carreau cassé décrit ci-dessus, c’est à dire du lien entre le fonctionnement de l’organisation et l’adhésion des personnes.
C’est une conception qui, ne remettant pas en cause le style de fonctionnement de l’organisation à priori considéré comme correct, amène les acteurs de l’organisation à rechercher des personnes qui se soumettent à l’organisation et perdre ainsi ce qui lui serait pourtant si précieux : la créativité humaine. Nous y reviendrons.

D’autres fausses explications sont à dénoncer : le facteur régional.
On serait plus motivé dans telle région que dans telle autre : on confond motivation et d’autres paramètres ( rigueur, sérieux…). Le secteur d’activité serait explicatif de la motivation / démotivation : la différence entre le public et le privé, le type de produit ou service… Si certains aspects organisationnels du public ou du privé, de telle activité peuvent augmenter le processus de destruction de la motivation, ce n’est pas le statut juridique ou la nature de l’activité de l’organisation qui déterminent l’adhésion des personnes.
A cet égard, la différence entre public et privé nous semble faible tant les facteurs communs sont importants [9]. Si l’on est convaincu que la motivation / démotivation a une origine organisationnelle, certaines politiques des Directions apparaissent alors à la fois comme l’expression de l ’incompréhension du phénomène de la démotivation, et comme un facteur de renforcement des causes de cette démotivation.

Ainsi traditionnellement, il existe une DRH qui est censée être responsable de la qualité des rapports humains [10]. Mais en général, la DRH n’est pas responsable de l’organisation et au mieux, son travail consiste alors à faire du « social », ce qu’un cadre d’entreprise a qualifié un jour de « politique rose » : on améliore la cantine, on aménage des avantages sociaux et le temps de travail…
Le cœur du problème, -l’efficacité de l’organisation face aux petits problèmes quotidiens que rencontrent les personnes-, n’est pas traité.
Lorsqu’il existe une Direction de l’Organisation (ce qui très rare), en fait c’est souvent une activité informatique et /ou de procédures qui est ainsi dénommée. Bref, la structure traduit l’erreur d’analyse du phénomène de la démotivation et plus grave, le maintient.

Mais, l’histoire du carreau cassé n’est pas finie. Il conviendra de continuer cette petite histoire en montrant comment les organisations réagissent face à ce phénomène de démotivation. Ce sera l’objet du deuxième article : « les petits problèmes non-résolus, phase 2 ».

Suite...


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Le ph ?nom ?ne d’usure naturelle des organisations (1/4)

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[1L’hôpital à cet égard est une organisation comme les autres.

[2Pour simplifier, nous appellerons « démotivation » ce qui ne va pas dans le fonctionnement actuel des organisations. Nous mettons, par cette expression, l’accent sur l’aspect humain, mais le phénomène ne se limite pas à cette dimension . Nous aurons l’occasion d’y revenir.

[3Excusez-moi de ne pas pouvoir citer le statut précis tant la créativité des la super-structure a été féconde depuis quelques années pour élaborer des statuts destinés, sous des titres sociaux-technocratiques à payer en dessous du SMIC (des Smic maintenant) le travail que d’autres font avec un salaire au-dessus du/des SMIC. Bref, emplois-jeunes, emploi solidarité, CES, contrat initiative emploi …

[4expression très souvent employée par l’encadrement de proximité.

[5Des raisons autres existent mais sont secondaires et marginales.

[6En expliquant POURQUOI.

[7Un deuxième facteur intervient, mais ne saurait à lui seul garantir la qualité des relations humaines : le style de communication.

[8Voir la caractérologie.

[9Il y a plus souvent une différence dans les discours que dans les actes.

[10Ici, il faudrait une longue parenthèse sur les titres (de chef du personnel à Directeur des ressources humaines…) et sur l’effectivité de l’action entreprise en matière de relations humaines..


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