Le « KJ » un Outil de Progrès pour les Cadres de Santé

lundi 18 avril 2005, par Daniel Crépin, René Robin

Acteurs majeurs de l’Hôpital de demain, les cadres paramédicaux vivent aujourd’hui une métamorphose douloureuse. Bien qu’appelé(e)s à prendre des responsabilités importantes dans la gestion des futurs pôles, les cadres de santé ne sont cependant pas représenté(e)s de manière systématique au conseil exécutif, au titre de la nouvelle gouvernance expérimentale actuellement mise en place. Ceci provoque des interrogations au sein de la profession, qui voit son positionnement au sein de la direction menacé.

L’efficience de l’organisation des services repose sur la qualité du binôme entre chefs de service et cadres de santé, or beaucoup de médecins sont encore dans l’ignorance des potentialités, des missions, voire parfois de l’existence des cadres et cadres supérieurs de santé.

Se situant entre soignants et administratifs, ces cadres, qui suivent des études longues et sélectives - sans que le salaire en soit le reflet -, exercent des fonctions de soins, d’encadrement et de gestion qui restent mal reconnues. Ils/Elles sont par ailleurs confronté(e)s au quotidien à des réalités de terrain souvent très éloignées des brillants axes politiques établis ailleurs.
Identifier ce mal-être des cadres et des cadres supérieurs de santé, affirmer localement leur existence, recentrer leur action dans la réalité et la dynamique de l’Hôpital d’aujourd’hui, réagir en équipe sont des défis que seuls les cadres eux-mêmes peuvent relever.

La situation est complexe : passer des frustrations quotidiennes à l’analyse des causes puis à l’identification des solutions représente cependant un exercice passionnant de mise en application des outils de l’analyse systémique, et permet une réelle mobilisation du savoir-faire des cadres !

C’est à cette expérience que se sont livrés récemment les cadres supérieurs d’un hôpital de province [1], dans le cadre d’une démarche de progrès qui vise à réfléchir sur leur positionnement et sur celui de l’ensemble des cadres au sein de l’hôpital.

Dans une première phase d’autodiagnostic, ce groupe de cadres supérieurs a travaillé sur la question : « Quelles sont les difficultés rencontrées par les Cadres Supérieurs de Santé de notre établissement ? ». L’animation était assurée par une de leurs collègues, formée par les auteurs de cet article en partenariat avec l’ISCMM [2], et ayant bénéficié par la suite d’un coaching à distance en temps réel qui constitue un élément original de nos prestations.
La méthode utilisée ? Le « Diagramme des Affinités », un puissant outil de structuration des données du langage, qui a fortement contribué à la richesse et à l’organisation de la réflexion collective ainsi qu’à l’instauration d’un véritable esprit d’équipe. Ce travail a permis aux uns et aux autres d’ouvrir les yeux sur une situation que chacun n’abordait jusqu’alors qu’au niveau de ses propres difficultés quotidiennes.

Le diagramme des affinités a été inventé dans les années 60 par un anthropologue japonais, le Pr. Kawakita Jiro (d’où son surnom de « Diagramme KJ », ou plus simplement « KJ »). Cet outil permet de mettre en forme, de modéliser avec clarté des problèmes complexes qui peuvent tout aussi bien concerner la stratégie, le développement de produits ou de services nouveaux, les questions d’organisation, de management, et d’une manière générale les problèmes dans lesquels la dimension humaine (par opposition à la dimension technique) est forte,voire prépondérante.

Dans la suite de ce texte, les éléments faisant référence à l’exemple cité en introduction apparaissent en italique.

Le KJ est un outil qui favorise, ou plutôt sollicite activement la participation réelle de l’ensemble des membres d’un groupe de travail.

Les principes méthodologiques en sont simples : les participants se proposent de traiter un problème complexe, confus, aux frontières floues, aux composantes diverses et entremêlées. Cette thématique est exprimée sous la forme d’une question, comme par exemple : « Quels sont les obstacles que nous rencontrons pour mettre en œuvre efficacement une démarche qualité dans notre organisation ? ».

La question posée ici est la suivante : « Quelles sont les difficultés rencontrées par les Cadres Supérieurs de Santé (CS) de notre établissement ? ». Question « à large spectre », de nature à susciter des réponses dans les domaines technique, relationnel, organisationnel, voire culturel.

Dans un premier temps les participants vont produire, individuellement, des énoncés qui formulent des observations, des faits. Les règles imposées pour cette première phase sont importantes :
- les énoncés sont rédigés sur des fiches de type Post-it®, sous forme de phrases complètes, ce qui favorise leur clarté.
- chaque participant est limité quant au nombre d’énoncés qu’il ou elle peut produire : on veut une trentaine d’énoncés au total, ce qui oblige chacun à une sélection rigoureuse des éléments concrets et factuels qui lui semblent être les plus importants à exprimer ; on est loin du foisonnement redondant du brainstorming !

Dans une deuxième phase, les « productions individuelles » sont passées en revue, pour vérifier que leur sens est clair pour tous. Bel exercice de partage, où l’on se rend compte que des débats ou des incompréhensions surgissent uniquement lorsqu’une fiche a « dérapé » de l’énoncé factuel vers la généralisation, l’opinion, le point de vue, le jugement, en un mot l’inférence, c’est à dire l’interprétation des faits, et non les faits eux-mêmes. Lorsque ce cas se présente, on s’efforce de trouver un exemple concret qui vient illustrer cet énoncé trop général, et l’on rédige une nouvelle fiche qui annule et remplace la précédente.
Cette étape essentielle permet au groupe de s’approprier ce qui était au départ une production individuelle. Ensuite, les fiches vont être regroupées, mais en partant du principe qu’il n’y a pas de « one best way », c’est à dire pas de méthode unique de regroupement de ces données de nature qualitative. C’est cette recherche créative, selon la proximité de sens, qui vaut à l’outil son nom de Diagramme des Affinités. Ce regroupement est un travail collectif qui se fait en silence, pour éviter que l’un ou l’autre ne cherche à convaincre ses collègues de la pertinence du groupe de fiches qu’il vient de constituer. Au bout de quelques minutes, une structuration satisfaisante apparaît.

L’étape qui suit est cruciale : elle consiste à identifier le « message clef » contenu dans chaque groupe de fiches. « Qu’est-ce que ces fiches que nous venons de grouper essaient de nous dire ? Quel est le message important ? » En réponse à cette question, les participants, en recherche de consensus, vont identifier un titre. Il s’agit d’un processus d’abstraction, c’est à dire d’extraction : c’est maintenant que le recours à l’inférence est non seulement souhaitable, mais essentiel. Ce sont ces titres qui apportent le plus de valeur au diagramme : ils sont porteurs de sens en ce qu’ils contribuent largement à générer une compréhension partagée de la problématique.

A titre d’exemple, les 2 énoncés suivants ont permis de produire le titre « La DG ne semble pas se soucier beaucoup des résultats obtenus par les CS » :
- « Je ne suis pas évaluée en fonction de mes objectifs et de mes résultats »
- « La DG ne reçoit jamais les CS pour un échange à propos des objectifs et des résultats de leur secteur »

Un deuxième niveau de regroupement et de titrage, puis la mise en évidence de liens d’influence entre les composantes, vont permettre d’aller au bout de la structuration. Après quoi interviendra un vote, visant à mettre en valeur les éléments les plus importants du travail réalisé. Enfin, une « phrase de synthèse » conclut le travail, qui aura duré entre 2h30 et 3 heures. Notons que les couleurs utilisées pour ce diagramme sont celles proposées par le Pr. Shiba Shoji de l’Université de Tsukuba, dans l’enseignement qu’il dispense sur les « 7 Outils du Management ».

Dans notre exemple, les principaux facteurs apparaissent clairement :
- La non association des Cadres de Santé à la dynamique de l’établissement
- L’absence d’un projet commun des CS, qui leur permettrait de peser sur les choix de l’établissement
- Le flou quant au positionnement et aux rôles des CS

Ce qu’il est important de retenir, c’est que ces catégories ne sont pas des a priori, mais qu’elles reposent sur des bases solides, à savoir les énoncés factuels que les participants ont sélectionnés lors de la phase initiale.

La « phrase de synthèse » a été formulée de la manière suivante :
« C’est en...
- affirmant notre identité professionnelle,
- clarifiant nos missions et nos procédures,
- structurant notre groupe
que nous pourrons...
- participer à l’élaboration de la politique de notre établissement,
- nous associer à la dynamique institutionnelle,
- et accomplir notre fonction dans les secteurs et dans l’hôpital »

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Le Diagramme des Affinités peut à juste titre revendiquer la première place dans cette panoplie d’outils de travail en groupe que sont les « Outils du Management », où figurent notamment le diagramme des interrelations, les arbres et les matrices.
Notre propos n’était pas de présenter l’ensemble de ces outils de manière détaillée, mais nous souhaitons dire ici qu’ils permettent, sur des thèmes complexes, de mettre à plat avec clarté la problématique à l’étude, d’identifier des leviers d’actions afin de réaliser de véritables « percées » de performance, enfin de mettre au point des plans d’actions qui engagent réellement les acteurs dans leur réalisation.<
C’est le respect de cet itinéraire, c’est à dire de cette « méthode de résolution de problèmes » qui est le gage de la réussite. Nous voulons également alerter le lecteur sur le sentiment qu’il pourrait avoir d’un outil « facile à manipuler ». En réalité, le KJ demande, outre une réelle expérience de l’animation, une bonne maîtrise des bases de cette « prophylaxie du langage » qu’est la Sémantique Générale d’Alfred Korzybski : emploi pertinent des différents types d’énoncés (observations, sentiments, inférences) et respect de l’échelle des niveaux d’abstraction du langage.

En conclusion, le KJ s’avère être un puissant outil de structuration à la fois rigoureux, par le respect d’une méthode où rien n’est laissé au hasard, et heuristique, l’outil restant toujours au service de la création collective.
Faisant alterner des moments d’ouverture et des moments de recentrage/convergence, des phases de travail individuel et d’autres de production collective, il garantit un véritable travail d’équipe, ressenti comme tel par tous les participants qui, en entrant dans la salle, n’étaient qu’une « collection d’individus » avec la « table ronde » pour toute méthode de réflexion commune. L’efficacité de ces « Outils du Management » est telle que ceux qui les ont utilisés y font spontanément appel dès qu’un problème complexe doit être traité.

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Référence : « Résolution de Problèmes - Méthodes - Outils de première et deuxième générations », par Daniel CREPIN et René ROBIN, Editions d’Organisation - Paris, janvier 2004 (2ème réimpression).

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Daniel CRÉPIN et René ROBIN sont tous deux consultants, coaches et formateurs dans les domaines du management, du développement des ressources humaines, de la qualité et de la conduite du changement, après des carrières dans des sociétés multinationales.

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[1le nom de l’établissement n’apparaît pas en clair dans ce texte, pour des raisons de confidentialité

[2Institut Supérieur de Communication et de Management Médical - 64, rue du Dessous-des-Berges - 75013 Paris


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