La qualité : des écueils à éviter...

jeudi 9 décembre 2004, par Claude Aromatario

Cette note de synthèse concerne une étude intitulée « brève520 », réalisée à la demande de la Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins (DHOS) par 4 membres du GRAPHOS (entité du Laboratoire d’Analyse des Systèmes de Santé CNRS) et 3 membres du LCPE/LNST, laboratoire CNRS de linguistique.

Nous avons depuis 1981, mené différentes [1] activités dans la démarche qualité. Il nous paraît toujours désolant et coûteux de voir reproduire des erreurs qui étaient pratiquées par les entreprises industrielles dans les années passées...

Vous trouverez ci-après une introduction qui positionne notre point de vue sur le fond et sur la forme de cette étude.

Puis, ce qui nous paraît essentiel pour les professionnels de la santé, un rappel des bases de la qualité normalisante. Ensuite nous ferons des hypothèses sur les causes des difficultés à la mise en place et à la continuité de l’amélioration de la qualité normalisante. Enfin nous proposerons quelques pistes, quelques conseils, sans lesquels une perte de temps et d’argent vont une nouvelle fois se réaliser.

Pour terminer, nous ferons des liens entre la qualité normalisante, le management et le projet, ceci afin d’éviter les tentations sources d’écueils qui sont en route, et encore une fois, vingt ans après les entreprises industrielles.

En conclusion, vous trouverez nos réflexions à propos de la note de synthèse et une bibliographie.

Introduction

Notre propos s’appuiera sur les remarques des auteurs pour y apporter notre questionnement.
Notre expérience professionnelle dans le domaine de la qualité nous permet de porter un regard « extérieur ».

1) La Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins a en charge (c’est une de ses charges ) « ...de suivre et de mesurer l’impact de la procédure d’accréditation ». Cette charge est surprenante quant à son efficacité puisque nous pouvons lire [2] : « Enfin il nous semble utile de signaler l’absence de processus évaluatif des démarches entreprises dans les établissements » (en fin de paragraphe 3.4 intitulé L’organisation : l’angle mort des outils de la qualité ).
Question : Sommes-nous abusés par les mots ?

2) Cette étude constate que l’accréditation est reconnue comme « ... ne génère pas de changement radical dans l’organisation du processus de prise en charge des patients. ».
Question : A quoi sert l’accréditation ?

3) Cette étude « noie le poisson » et ne parle jamais des causes et des difficultés rencontrées pour améliorer les pratiques par la qualité.
Question : Les professionnels interrogés n’ont-ils pas évoqué au cours de leurs entretiens les difficultés rencontrées pour améliorer en continu leurs pratiques ?

4) les auteurs préconisent l’utilisation d’une définition spécifique à chaque groupe professionnel. (chapitre 4 paragraphe 1.2). Comment œuvrer à la prise en compte globale du patient si chacun des groupes professionnels parle un langage différent qualité et surtout sans consensus sur le sens du concept de qualité et de qualité des soins ?
Question : La communication et les échanges sur la qualité peut-elle se réaliser sans consensus sur les mots ?

5) Les conditions de l’étude, telles que présentées, rendent ses résultats ni crédibles, ni exploitables pour les généraliser. Par contre, ce travail peut représenter une base pour une enquête plus approfondie et plus représentative des pratiques sur le terrain.
Question : Comment rendre visible l’utilisation de la qualité dans les pratiques des soignants ?

De plus, un positionnement est nécessaire :

A ce propos et pour ceux et celles qui ne pratiquent pas le conflit [3] (c’est nier la différence), ou / et croient que ce qui est écrit dans ce document leur est destiné, ou / et rétorquent que ce n’est pas du gâchis [4] , nous leur disons qu’ils ont raison.
Pour d’autres qui ne comprennent pas notre désaccord alors que l’étude vient du CNRS avec des auteurs d’un très haut niveau universitaire [5] , nous leur disons qu’ils ont raison. Pour nous l’allégeance sans regard critique envers l’organisation est une position historique et idéologique de certains personnels soignants ; cela conduit à l’anomie.

Au-delà de ce positionnement, nous ferons quelques remarques :

A) La pénurie de personnels et la gestion des 35 heures donc le manque de temps ont ralenti sans empêcher les autoévaluations.
Que signifie cette pénurie ? Quand nous savons que des milliers, voire des centaines de milliers d’heures ont été utilisées pour une accréditation présentée comme démarche administrative obligatoire plutôt qu’une démarche qualité. Pourquoi ne pas chiffrer ce temps ?
Les personnels investis dans ce temps sont donc absents du lieu de leurs pratiques : auprès des patients pour lesquels il y a pénurie de personnels !!
Que sont devenus les patients ? Pourquoi l’encadrement a-t-il accepté cette dégradation de la qualité des soins ?

B) La démotivation (perte de capacité à choisir) des personnels (pas tous) s’est amplifiée du fait de l’accréditation comme démarche administrative.
Beaucoup de travail pour l’autoévaluation, mais l’accréditation est obtenue, et le tout est rangé dans les armoires jusqu’au prochain audit. Cependant, l’accréditation laisse supposer que des mesures correctives vont être effectuées.
Les soignants pensent que l’accréditation « .. n’amène pas de changement » . Là encore l’industrie a fait cette expérience pour la certification ; pourquoi ne pas en avoir tenu compte (l’avoir utilisé ?) ?
Pourquoi les décideurs de la santé ont-ils fait des choix qui amènent dans une impasse ? A qui cela sert-il ?

C) L’autoévaluation : Un professionnel a-t-il les données nécessaires pour s’auto-évaluer ?
Lors de cette activité de quoi parle-t-il, à quoi fait-il référence ?
Fait-il référence à ce qu’il fait ?
- à ce qu’il croit faire ?
- à la représentation de ce qu’il fait ?
- à ce qu’il doit faire ?
- à ce que les autres disent de ce qu’il fait ?
Pouvons-nous nous évaluer en dehors de la présence du patient ?
A qui, à quoi sert l’autoévaluation ? qui est concerné par les résultats ? Et comment ?

D) Les définitions du terme qualité par catégories professionnelles (dans le chapitre 4 paragraphe 1.2)
Le vocabulaire utilisé, en réponse aux questions, montre le manque de « culture » qualité voire un manque des bases qualité (vous pouvez rétorquer que ce langage vient de l’ANAES ?? est-ce une raison (de) pour répéter ?).
En voici un exemple : La définition de la qualité par les directeurs : « ...c’est une reconnaissance des bonnes pratiques conduisant à une bonne prise en charge. ». Le mot « bonne » représente un jugement de valeur de quelque chose.
C’est une expression en complète contradiction avec la démarche qualité et l’amélioration en continu. « Bonnes pratiques » c’est le non sens annoncé. C’est dire que celui-ci fait « bien » et celui-là fait « mal » son travail. La qualité utilise le vocabulaire de « l’état de l’art ».
Pourquoi ne pas reprendre ce qui existe ? Ce qui améliore la cohérence ? ce qui diminue les « chapelles » ?

E) L’échantillon de l’enquête
Ils en sont absents :
- les syndicats représentatifs du personnel et les organisations professionnelles présents dans les établissements
- Pourquoi la CME plus que la CGT, la CFDT et les autres syndicats
- les formatrices et les formateurs des instituts,
- les membres des organisations professionnelles, GIPSI par exemple (Groupement d’Intérêt Professionnel en Soins Infirmiers) présents dans les établissements.
Ne sont-ils pas des professionnels de la santé ?

Le rappel des bases de la qualité normalisante

La qualité d’un établissement est à l’image du plus haut responsable et de son équipe
L’accréditation comme la certification est une démarche administrative de standardisation des pratiques sans amélioration continue de la qualité (voir la bibliographie).

Par contre la démarche qualité comprend l’accréditation. C’est une démarche collective d’amélioration continue des pratiques professionnelles à tous les niveaux.

L’objet central de la démarche qualité normalisante et en continu c’est la standardisation des soins et l’augmentation de la production de soins. Plus de travail avec moins d’effectif et de moyens. Le slogan de l’assurance qualité est « le faire bien (de façon standard) dès la première fois et à chaque fois ».

La mise sous contrôle des pratiques est l’activité majeure de la qualité. La notion de mesure est centrale. Nous n’évaluons pas la qualité, nous la mesurons. Le mot évaluation est trop vague. Il ne facilite pas les compréhensions de ce que fait l’autre.
L’exemplarité de la direction et des cadres est la règle fondamentale d’une démarche qualité pour l’amélioration continue de la qualité.
La qualité est une œuvre collective. C’est pourquoi il est indispensable que sa définition soit commune et claire pour tous. Bien sûr chacune des particularités et des spécificités des activités seront prise en compte dans l’application de la démarche qualité.

La notion de client est basique : C’est celui à qui je donne ma production (voir les principaux ci-après).
Les clients du Directeur d’un établissement sont les membres de son équipe et les responsables des institutions de la santé dont il dépend.
Les clients des médecins sont les maladies parfois le patient.
Les clients des aides-soignantes et des infirmières sont les malades, les patients, les familles et leurs cadres.
Les clients des agents hospitaliers sont les cadres, voire les infirmières.
Les clients des cadres sont les aides-soignantes, les infirmières, parfois les familles et le cadre de niveau supérieur.
Les clients du responsable qualité sont tous les cadres de l’établissement.
Les clients du président de la CME sont les membres de cette même commission.
Les clients des chefs de service sont les cadres de soins et les médecins.
Les clients de la directrice des soins sont les cadres supérieurs sinon les cadres.
Les clients du personnel administratif et logistique sont les agents de l’établissement ; pour certains c’est le patient surtout pour ceux qui sont à l’accueil.
Les clients d’une Directrice de formation (A.S., I.F.S.I., I.F.C.S. etc.) sont les formatrices, les institutions et parfois les apprenants.
Les clients des formatrices sont les apprenants et la Directrice parfois les institutions.
Les clients des syndicats sont ses adhérents et la Direction de l’établissement.

La qualité c’est la prévention des défauts, des dysfonctionnements. C’est le développement de la sécurité des personnes et des biens.
Le fondement de la qualité est la prévention et non la correction (le curatif). L’œuvre de santé n’est-il pas de prévenir plutôt que de guérir ?
Quand les personnels de la santé et les cotisants de la sécurité sociale exigeront-ils de connaître, afin de les éradiquer, les maladies nosocomiales ? A qui cela « rapporte » que ces maladies perdurent et se développent ?

Le réseau santé est-il seulement un centre de coût  ? La qualité dans le milieu industriel existe depuis des décennies. Elle s’est particulièrement développée depuis 1981 (voir bibliographie). La qualité voulue par la Direction de la Santé, par le truchement de l’accréditation, est la même que dans le milieu industriel.
Ce sont les mêmes concepts, les mêmes principes et les mêmes applications : réduction des effectifs, moins de moyens pour faire plus.
Si nous le disons autrement, c’est le passage de l’artisanat des soins à l’industrialisation des soins. C’est la disparition du « prendre soin ».

En conséquence la démarche qualité amène un questionnement particulier : combien rapporte (vision économique) le réseau santé en France ?
Le réseau santé met à la disposition des entreprises publiques et privées de notre pays, une force de travail considérable. Quand allons-nous décider de chiffrer ce gain mis à disposition ?

Nos hypothèses sur les causes des difficultés rencontrées afin de pérenniser la qualité

Notre lecture des résultats tels que présentés, nous conduit à émettre les hypothèses suivantes de manière non exhaustive :

1) L’absence d’une définition identique : La non définition de la qualité pour prôner exclusivement la diversité de perception de la qualité (chapitre 4.1), c’est encourager la non communication ; c’est favoriser et entretenir les « chapelles » ; c’est œuvrer à la poursuite des enclavements professionnels et favoriser le maintien d’une organisation taylorienne ; c’est pérenniser la position médicale de segmentation de l’homme. C’est le soin d’un bras, du foie...
C’est interdire le « prendre soin » dans son acception de la prise en compte de l’homme dans sa globalité.

2) Maîtrise insuffisante des principes de base : Une autre cause des difficultés à la mise en place de la démarche qualité provient du fait qu’une partie des directeurs et leur équipe de direction ne sont pas à un niveau suffisant de compréhension de la qualité.
Ils n’ont pas maîtrisé les quelques principes de base : la qualité d’un établissement est à l’image du plus haut responsable et de son équipe. La notion de clients n’est pas connue. Ils parlent de soins ? ?

3) Non prise en compte des expériences d’autres secteurs : Le secteur de la santé en France se comporte « comme si » la démarche qualité n’avait jamais été tentée. Le milieu industriel est entré en qualité globale dans le début des années 1980 et l’a abandonné entre 1985 et 1990 pour l’assurance qualité et la certification (Voir bibliographie.).

De ces trois premiers points découlent, en partie, les points suivants :

4) Confusion entre accréditation et qualité : Les différences entre les notions de qualité et d’accréditation ne sont pas maîtrisées. Accréditation : démarche administrative et obligatoire avec une épée de Damoclès concernant le budget.
L’ANAES n’a pas suffisamment pris au sérieux la difficulté des directions d’établissement d’entrer en qualité normalisante par la porte de l’amélioration continue.

5) Méconnaissance de l’objet de l’accréditation : Croire que l’accréditation va permettre une démarche continue d’amélioration de la qualité est une erreur conceptuelle de la qualité.

6) La notion de processus et de chaîne de processus semble être hors du vocabulaire : Cela entraîne l’impossibilité de faire, entre différentes choses, le dossier du patient comme un outil commun pour les soignants et le patient.

7) Non prise en compte des notions d’évaluation et de mesure. L’autoévaluation a permis de grands échanges au sein d’une unité, entre plusieurs unités. Cela a comblé des vides existants du fait d’un management paternaliste voire autoritaire. Cela a permis une communication au cours des échanges. Mais, certains cadres essayent encore aujourd’hui de savoir à quoi sert l’accréditation, bien que leur établissement fut accrédité.

Quelques pistes afin d’éviter le pire

1) La prise en compte des personnels des établissements
La voie centrale du changement passera certainement par une prise en compte réelle et sérieuse de la ressource fondamentale et potentiellement très très importante : les personnels des établissements.
Ce qui sous-tend de valoriser les personnels ; c’est un arrêt du comportement à prendre les gens pour des sots (voir l’accréditation dans une partie importante des établissements).
Comment ?

- par un suivi, un retour sur le travail accompli et non des heures et des heures de participation, sans aucun suivi, sans aucun retour.

- puis par la mise en valeur de l’impact positif, de la qualité sur les pratiques.

2) Changer de position
L’accréditation est uniquement une obligation afin de négocier et / ou obtenir un budget. Il en découle un arrêt des menaces prodiguées aux personnels pour le contraindre à œuvrer dans l’accréditation. Certains cadres croient que c’est obligatoire, il est impossible de refuser, de différer.

3) Rechercher et « inventer » une démarche qualité « humaine », c’est-à-dire pas seulement normalisante.
Si nous poursuivons dans la voie de la qualité industrielle c’est que l’on nie la différence entre un objet de travail non humain et humain. Le patient, le malade disparaît.

4) Former à la qualité, à l’accréditation, à la certification
Non seulement les responsables « qualité » mais également les visiteurs de l’ANAES, les Directeurs d’établissements et des soins lors de leur formation de base à l’E.N.S.P. mais peut-être également introduire ces notions dans la formation de base des infirmiers et des cadres administratifs.
Cette formation se doit d’être réelle et sérieuse pour les Directeurs et de leurs équipes à la qualité normalisante et humaine.

5) Poser un langage commun est nécessaire afin de permettre une cohérence de la prise en charge des patients dans toute la France.
En effet , faire croire aux professionnels de la santé que leur diversité (toutes leurs diversités) vont être prises en compte c’est une position qui induit au minimum deux tromperies :
a) la démarche qualité « réduit » les différences du fait même de la standardisation, donc le vocabulaire sera réduit.
b) c’est augmenter le coût de la prestation de santé. Cela limite ou rend certainement impossible le dossier unique du patient. Comment faire un dossier patient avec X professionnels qui utilisent des vocabulaires différents pour décrire une chose identique ?
Nous restons persuadé que ces tromperies amèneront une dégradation de la prestation de santé donc de nouvelles « obligations » pour réduire « les dépenses ».

6) S’appuyer sur l’histoire et tenir compte des expériences qualité des autres secteurs professionnels en particulier les entreprises de prestations de service voire dans l’industrie.
Pourquoi ne pas « visiter » d’autres secteurs professionnels afin de repérer ce qui a pu être réalisé ailleurs, avec la démarche qualité. [6]. Pourquoi refaire les erreurs qui ont déjà été faites ?

7) Combattre l’enclavement professionnel pour conduire et dépasser ce qui est décrit dans l’étude
La démarche qualité est une démarche collective au bénéfice du client : le patient, et c’est transversal, pour les différents personnels. Actuellement nous sommes dans une reproduction de l’approche du malade par segment ; c’est un malade morcelé.
C’est la poursuite de l’enclavement professionnel des médecins, des soignants, des administratifs, des techniciens etc...
La qualité est une démarche collective d’amélioration des pratiques professionnelles à tous niveaux et de façon globale. Tous les acteurs de santé sont responsables de la qualité.

Ce morcellement s’exprime par les soignants eux-mêmes. Lors de l’autoévaluation, les améliorations sont vécues :
- « Nous avons rencontré des personnes d’autres métiers que nous n’avions jamais vu.
- Nous avons eu du temps pour nous parler.
- Nous avons pu « dire » nos problèmes.
- Nous avons pu parler de ce que nous faisions ».
- ...
Les améliorations citées sont des éléments nécessaires à la préparation de l’accréditation.
La lecture de l’histoire qualité « ailleurs » aurait pu permettre de réaliser cette phase préliminaire. Alors qu’aujourd’hui certains responsables veulent faire croire que la démarche qualité a débuté. Combattre l’enclavement professionnel du secteur santé est un préliminaire à la qualité.

8) La qualité c’est la mesure.
L’évaluation est une démarche que la qualité ne prend pas en compte dans ses concepts de base. La mesure est la démarche objective qu’il est nécessaire de privilégier. Ce n’est qu’avec des outils validés, fiables et fidèles que la qualité peut se développer.
Là encore une partie importante de l’activité de santé n’est pas mesurable, il n’y a pas « d’histoire », « d’antériorité », d’expérience. Une phase préliminaire est donc nécessaire.

9) Les responsables de la santé se doivent d’arrêter de faire croire aux professionnels de la santé que demain sera comme hier.
Le passage de la santé « artisanale » vers la santé « industrielle » c’est une option (pour le moment par l’économie) qui inclut de grands bouleversements.
Le développement d’un vocabulaire commun à tous les métiers, l’apprentissage de nouvelles notions : rendre visible son activité aux autres, la normalisation de certaines pratiques, l’utilisation de normes, la performance, la production etc.

Bien d’autres points peuvent être apportés ici. Ils feront l’objet d’autres documents.

La qualité normalisante, le management et le projet

La qualité normalisante a pour « enfant » le management participatif, l’activité par projet, la gestion du temps, l’ingéniering, le benchmarking. Ce sont des options de normalisation de niveau supérieur.
Cela conduit au développement de la détermination du meilleur établissement, du meilleur service etc. C’est la recherche du plus « normalisé ». N’oublions pas que la qualité a amené le « stakhanovisme » avec les boites à idées... Votre photo sera peut-être, demain, affichée dans le couloir de votre établissement.

La qualité apporte de nouvelles formes de management, en particulier, le management participatif. C’est « comme si » les niveaux hiérarchiques pouvaient être supprimés. C’est « comme si » participation et participatif étaient deux mots identiques.

Le cadre de santé, l’élément déterminant de la démarche qualité

Le positionnement des cadres sera l’une des clés pour l’utilisation de la qualité dans les pratiques professionnelles. Sans les cadres pas de démarche qualité.
Pouvons-nous mener une démarche qualité et de management en participation sans parler de projet ? Ou pouvons-nous nous normaliser et se gérer en restant réactif ou adaptatif ? La réponse est assurément non et cela a pour conséquence pour les cadres de la nécessité d’acquérir des compétences en gestion par projet.

Un nouvel écueil à éviter c’est le terrorisme du projet, le tout projet.

A propos de l’enquête

- Sur la forme

Echantillonnage
Les établissements : deux par statut juridique, soit 12 au total. Quel est le pourcentage par catégorie au regard du nombre de chacun d’eux en France (et les D.O.M. ?). Quel est le pourcentage, par catégorie, d’établissements accrédités ?

Les personnels
- Directeurs : 6
- Responsables qualité : 6
- Médecins : 15, dont Présidents de C.M.E. : 6 ; Chefs de service : 3 ; Médecins non chefs de service : 6
24 personnels responsables des soins :
- Directeurs des soins infirmiers : 6
- Cadre infirmier (cadre de santé ?) : 6
- Infirmiers : 12
- AS ou ASH : 12 (le nombre par catégorie n’est pas précisé - leur fonction et qualification sont différentes) .
- Personnel médico-technique : 4
- Personnel administratif : 6

Soit un total de 73 personnes. A noter que le nombre de directeurs d’établissement, de directeurs des soins et de cadres infirmiers représente la moitié du nombre d’établissements retenus. D’où provient cette différence ?

Les entretiens
L’étude mentionne 145 entretiens. Il s’agit sans doute, plus précisément d’entretiens effectués en 2 fois (sauf pour une personne). Le temps prévu était de 45 mn pour chacun d’eux. La synthèse ne dit pas le temps réel consacré. En fait, l’étude porte sur l’enquête auprès de 73 personnes quelles que soient les modalités appliquées pour les entretiens.

Le guide d’entretien : son absence en annexe de la synthèse ne permet pas de situer le nombre et le contenu des questions.

- Sur le fond

L’enquête se déroule de juin à octobre 2002. C’était la période de la mise en place des 35 heures dans la majorité des établissements hospitaliers (à partir de janvier 2002). De plus, il s’agissait d’une période de « vacances ». Ces variables ne semblent pas avoir été prises en compte.

La commande du ministère (M.COUTY) précise les objectifs de l’étude : (voir l’avant-propos)
- Connaître les représentations des professionnels relatives au champ sémantique de la qualité
- Clarifier ces concepts, à l’issue de ce repérage.
Mais aussi :

- S’assurer que les messages des institutions sont bien reçus, et que leur interprétation correspond bien aux finalités recherchées,
- Repérer d’éventuelles différences entre catégories socioprofessionnelles.
Pour ce point, l’étude apporte une réponse positive. Par contre, les objectifs visés sont très généraux (pour ne pas dire vagues...) et conduisent à une question : pour quoi faire ?

En conclusion

Il existe des manquements à certaines règles méthodologiques qui nous autoriserait à remettre en cause la fiabilité de cette enquête sur laquelle va s’appuyer le ministère.
Si tout les professionnels ne parlent pas le même langage, on peut penser que les prescriptions peuvent rester lettre morte.

Il est nécessaire enfin de mettre au centre de l’organisation, le patient, d’une part pour cesser le clivage entre les différentes professions au sein des établissements de soins, mais aussi pour qu’il soit l’objectif premier de la démarche qualité.
Et pour que le patient ait une prise en charge de qualité, il faut que les acteurs des soins, ceux qui lui prodiguent les soins, soient de façon transversale, pris en compte dans cette démarche qualité.

Enfin pour qu’une démarche qualité soit efficace, les professionnels doivent être acteurs dans la démarche. Ils doivent être pris en compte et leur participation reconnue.

Enfin, le danger de la normalisation c’est la standardisation des soins, ce qui est contraire à l’essence même de « prendre soin ».


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Bibliographie
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11. COURET Alain, IGALENS Jacques, PENAN Hervé - La certification - Paris : PUF, 1995 - (coll. Que sais-je ? n°3006)
12. CRUCHANT Lucien - La qualité - Paris : PUF, 1998 4ème édition - (coll. Que sais-je ? n°2779)
13. CROSBY Philip B. - La qualité c’est gratuit, l’art et la manière d’obtenir la qualité - Paris : Economica, 1986 - 313 P
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28. MONTEIL Bernard, RYON Patrick, ALEXANDRE Gilles - Cercles de qualité et de progrès, pour une nouvelle compétitivité - Paris : E.O., 1983 - 223 p
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31. NOYE Didier - Guide pratique pour maitriser la qualité totale, principes, méthodes, outils - Paris : INSEP éditions, 1987 - 210 p.
32. NOYE Didier - L’amélioration participative des processus - Paris : INSEP éditions, 1996 - 101p
33. ORGOGOZO Isabelle - les paradoxes de la qualité - Paris : E. O., 1987- 157 p.
34. PERIGORD Michel - Réussir la qualité totale - Paris : EO, 1987 - 359 p.
35. PETERS Thomas, WATERMAN Robert - Le prix de l’excellence, les secrets des meilleurs entreprises - Paris : Interéditions,1983 - 359 p.
36. POUGET Michel - Taylor et le taylorisme - Paris : PUF, 1998 1ère édition - (coll. Que sais-je ? n°3318)
37. RAVELEAU Gilbert - Les cercles de qualité français - Paris : EME, 1985 (3ème édition) - 219 p.
38. RENARD Jacques - Théorie et pratique de l’audit interne - Paris : E.O., 1997 2ème édition, 2ème tirage 1998 - 378 p.
39. SERIEYX Hervé - Le zéro mépris - Paris : Interéditions, 1991 - 232 p.
40. SICARD Claude - L’audit de stratégie, guide de diagnostic de la stratégie d’une entreprise - Paris : Dunod, 1997 - 166 p.
41. WEILL Michel - L’audit stratégique, qualité et efficacité des organisations - Paris : AFNOR, 1999 - 248 p.



[1Depuis 1981 dans le champ de la « qualité », coordonnateur qualité dans une grande entreprise internationale, consultant pour la mise en place de la certification et de l’accréditation, accompagnateur pour l’utilisation, dans le secteur médico-social, de la pratique de la qualité normative

[2Cf la note de synthèse

[3Le conflit : pour nous il se limite au socio-cognitif, il n’est jamais violent, il ne porte jamais atteinte à autrui et le constat : « nous sommes en conflit » reste pour nous une position acceptable

[4dire qu’il n’y a pas de gâchis c’est aussi démontrer que l’on ne sait pas du tout qualifier ce qui a été fait du fait de l’absence d’évaluation

[5La qualification des auteurs ne préjuge en rien des résultats obtenus

[6Voir la bibliographie pour une première prise de contact avec « ailleurs »


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