La motivation au travail (3)

Gestion des motivations àl’hôpital

lundi 7 octobre 2002, par Stéphane Carré

Gestion des motivations

Malgré des décennies de recherches sur la motivation, aucune étude n’a réellement su définir les méthodes à appliquer pour motiver autrui. Cependant, selon Jean-François DORTIER [1], 4 règles fondamentales pour gérer les motivations ont pu être vérifiées :

1. Les individus ont plusieurs motifs pour s’impliquer. Chaque activité combine une multitude de motifs qui s’enchevêtrent et qui se modifient dans le temps. La motivation à agir étant toujours multiple, il ne faut donc pas chercher à intervenir sur un seul paramètre.

2. La réussite est facteur de motivation. L’individu ne peut s’impliquer que dans les domaines où il réussit. Gérer les motivations suppose de savoir fixer des objectifs accessibles et des buts concrets, ouvrant à des récompenses matérielles et symboliques pour entretenir la motivation.

3. L’environnement peut accroître la motivation. La motivation ne peut s’appuyer sur la seule volonté individuelle. Les modèles, les exemples, les sollicitations, les encouragements, le soutien social ou la concurrence sont de puissants moteurs de la motivation

4. Les exemples comptent plus que le mots. Le manager influe plus sur autrui par ce qu’il fait que par ce qu’il dit, peu importe son style de leadership. Les véritables chefs qui savent entraîner leurs troupes sont ceux qui s’impliquent, participent, contrôlent, s’engagent, sollicitent et sont eux-mêmes passionnés par ce qu’ils font. De même, les bons éducateurs ne peuvent passionner autrui s’ils ne le sont pas eux-mêmes par ce qu’ils font.

Dans tout processus de changement, il convient de savoir gérer les motivations des personnes concernées. Ce management peut être rendu plus difficile à mener lorsque se manifestent des résistances au changement.

La résistance au changement

Le changement à l’hôpital

Selon Françoise GONET [2], « le changement est difficile et il est particulièrement difficile à l’hôpital. Tout changement fait peur parce qu’il nous confronte à l’inconnu ».

On distingue plusieurs approches pour gérer un changement.
La première approche concerne les structures. Elle consiste à identifier ce qui peut être amélioré en terme de matériels, d’organisations et de conditions de travail.
Une autre approche s’intéresse aux individus. « Il n’y a de changement que s’il y a changement des hommes. Tant qu’on ne modifie pas les personnalités, les comportements des personnes, on ne peut pas changer l’organisation » estime Françoise GONET. En vue de faciliter l’adaptation des individus à la nouvelle situation, des formations sont généralement proposées.
F. GONET propose une troisième approche, s’intéressant aux interactions entre les structures et les individus. Selon elle, il existe une imbrication constante entre les structures, les tâches à réaliser et « ce que les gens ont dans la tête, leurs images, leurs représentations sur le travail qu’ils font, la valorisation qu’ils y mettent, les contraintes qu’ils ressentent au niveau personnel ».

La première question à se poser dans toute conduite de changement est la suivante : les personnes concernées ont-elles quelque chose à gagner dans ce changement ? Si elles n’ont rien à gagner, elles s’opposeront à ce changement. Il aura alors peu de chance d’aboutir.

L’engagement des cadres dans le changement

Selon Françoise GONET, l’engagement professionnel des cadres de santé est considérable : « ils ont un désir profond que l’hôpital fonctionne ; ils sont prêts à faire beaucoup de choses pour améliorer les situations et à donner beaucoup d’eux-mêmes ». Toutefois, cet investissement des cadres ne doit pas être trop fort continuellement. « Attention à ne pas les user » prévient F. GONET.


[1DORTIER Jean-François, « Peut-on motiver autrui ? », Sciences Humaines, 92, mars 1999, p. 34-35.

[2GONET Françoise, « Les soignants et le changement », Recherche en Soins Infirmiers, 21, Juin 1990, p. 16.


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