La motivation au travail (1)

Approche terminologique

jeudi 3 octobre 2002, par Stéphane Carré

La terminologie proposée ci-après est empruntée pour une grande part à Claude LEVY-LEBOYER [1]. Elle permet de mieux appréhender les différentes théories de motivation, ainsi que les quelques règles pouvant être appliquées dans la gestion des motivations en milieu hospitalier.

La motivation

Selon le Dictionnaire Larousse Universel, la motivation est l’ensemble des objectifs d’un comportement suscités par un état de besoin et entraînant un comportement qui vise à retrouver l’équilibre par la satisfaction du besoin. Chez l’être humain, les motivations cachent, par leur complexité, les pulsions qui sont à leur base.

La motivation au travail

Appliquée au milieu professionnel, la motivation correspond aux aspirations qu’un travailleur attache à son emploi. Chacune de ces aspirations est affectée d’un coefficient de probabilité que le travailleur conçoit de voir se réaliser dans l’emploi, en fonction du travail accompli, de la reconnaissance de ce travail par l’organisation . Ce coefficient de probabilité est appelé valence.

On peut dire que l’une des principales aspirations des infirmiers ou des aides-soignants est le bien-être ou le mieux-être des patients. Le personnel infirmier souhaiterait également pouvoir passer plus de temps auprès des patients et développer le soin relationnel. Quant aux aspirations des cadres de santé, elles concernent en même temps le bien-être des patients et le bon fonctionnement général de l’unité.

Résultats attendus

La motivation au travail est définie par LEVY-LEBOYER comme la somme des résultats attendus dans l’emploi, chacun de ces résultats étant affectée par une valence.
Dans les emplois d’encadrement, les principaux résultats attendus sont :
- la responsabilité dans l’établissement des méthodes de production. Pour les cadres hospitaliers, il peut s’agir, par exemple, de la diffusion et de l’évaluation des procédures de soins,
- l’utilisation et le développement de ses propres capacités,
- le partage des informations importantes pour l’entreprise. En milieu hospitalier, ces informations peuvent concerner la gestion des ressources humaines, les prévisions des mouvements de patients, etc.

L’autorité et le prestige reconnus dans et hors de l’entreprise n’ont qu’une valence moindre, et moindre encore les contacts sociaux dans l’équipe de travail.

Dans les emplois moins élevés dans la hiérarchie, les résultats attendus sont :
- l’intérêt de la tâche,
- la reconnaissance par l’organisation et le supérieur hiérarchique,
- une bonne entente avec les collègues,
- un bon salaire.

Par le management qu’il met en place dans son unité, le cadre de santé peut agir sur la reconnaissance des personnels et l’ambiance régnant entre eux.

Résultats obtenus et satisfaction

La satisfaction implique, quant à elle, non seulement ces résultats attendus affectés de leur valences respectives, mais une confrontation de ceux-ci avec les résultats obtenus.

La satisfaction peut être définie comme la somme des différences entre résultats attendus et résultats obtenus.

En milieu hospitalier, la satisfaction du personnel soignant et de l’encadrement est souvent liée à celle des personnes soignées. Il est toujours agréable de recevoir des remerciements d’un ancien patient ou de lire la fiche de sortie d’un patient satisfait de son séjour.

Satisfaction et motivation

La motivation et la satisfaction ont en commun l’ensemble des résultats attendus affectés de leurs valences.

On ne peut ainsi être satisfait si l’on n’est pas motivé pour tel ou tel aspect de l’emploi, c’est-à-dire si l’on n’en attend pas tel ou tel résultat.

Mais on peut être motivé sans être satisfait.

Ce qui distingue motivation et satisfaction, c’est l’ensemble des résultats rencontrés dans l’emploi. S’ils ne sont pas à la mesure des attentes, l’individu est insatisfait, mais il cherche encore à les atteindre. Il est ainsi motivé pour des résultats, même s’il n’en est pas satisfait.

Personnel soignant et encadrement regrettent souvent que seuls les résultats négatifs (plainte d’un patient, fiche de sortie exprimant une insatisfaction) lui soient transmis. Les résultats positifs ne sont que rarement portés à leur connaissance. Cela peut entraîner une insatisfaction de la part des équipes, alors même que les résultats positifs sont supérieurs aux résultats négatifs.

Le cadre de santé a donc un rôle important à jouer dans le renforcement positif et le soutien des équipes. Il peut ainsi éviter que les personnels ne s’épuisent.

Satisfaction et performance

V.H. VROOM a établi, dès 1964, qu’il n’y a que de très faibles corrélations entre satisfaction au travail et performance. Il n’est pas possible de dire que plus les travailleurs sont satisfaits, plus ils produisent.

Les conditions de travail et les résultats observés n’auraient donc, selon VROOM [2] que peu d’importance dans la productivité des salariés. Toutefois, l’insatisfaction peut entraîner une baisse de la productivité, voire un arrêt total de celle-ci. Les mouvements de grève, dans les entreprises, comme dans les établissements de soins, ont généralement pour origine une insatisfaction des salariés.


[1LEVY-LEBOYER Claude, Traité de psychologie du travail, Paris, PUF, 1987.

[2VROOM V.H., « Ego involvement, job satisfaction and job performance », Personnel Psychology, 1962.


Partager cet article

Formation continue

Formations professionnelles en ligne pour les soignants : Alzheimer, transfusion, hygiène, douleur, calculs de doses...

Découvrir les formations

Vous recrutez ?

Publiez vos annonces, et consultez la cvthèque du site EMPLOI Soignant : des milliers de profils de soignants partout en France.

En savoir plus