Des résistances au changement à l’identité professionnelle

samedi 12 octobre 2002, par Franck Hasley

QUESTION DE DEPART :
Dans quelles mesures le cadre infirmier peut-il s’appuyer sur l’énergie développée lors de résistances au changement, afin de conduire un changement ?

METHODOLOGIE :
J’ai effectué mon étude à l’aide de questionnaires cadres et non-cadres ( Infirmiers(es), aides soignants(es), agents de service), distribués sur deux établissements de santé.
- Le premier est un établissement public en psychiatrie sur 4 services.
- Le deuxième est un établissement privé à but non lucratif participant au service public sur un service de réanimation chirurgicale.

Au terme de cette enquête exploratrice, il apparait que les personnels cadres et non-cadres s’accordent à penser que tout changement doit être expliqué, justifié et que les personnels non-cadres doivent être acteurs et auteurs de ce changement.
Les personnels cadres pensent qu’il est important de se servir des résistances au changement plutôt que de les combattre.
Il apparaît que les personnels non-cadres voient le changement par rapport à leurs conditions de travail, d’un point de vue personnel. Ils ne parlent jamais de résistances au changement.
En parallèle, les personnels cadres perçoivent le changement comme une évolution dans les soins.
Il semble que les différents acteurs se trouvent confrontés à plusieurs logiques et que le cadre se trouve à l’interface de celles-ci.

Dans ce contexte, il semble important de porter sa réflexion vers la notion d’identité professionnelle afin de voir dans quelles conditions elle peut influencer la conduite d’un changement.

Le changement est défini comme une rupture avec un équilibre pour en atteindre un nouveau.
Au sein d’une organisation,il peut naître d’une anticipation d’un dysfonctionnement.

Or, si les différents membres d’une organisation sont d’accord sur la nécessité du changement, il n’y a pas toujours adhésion, car le changement insécurise du fait de sa part d’inconnu.
Dans une organisation, il provoque souvent une opposition de la part des acteurs concernés, et ce frein s’appelle résistance au changement.

Les résistances au changement sont des phénomènes logiques dans le sens où elles sont la réponse à la peur de l’inconnu que suscite le changement.

L’acteur est un « agent autonome » qui peut influencer la situation dans laquelle il se trouve, afin d’atteindre ses objectifs.
Il n’est pas totalement contraint par le système dans lequel il évolue et a une part de liberté.

L’organisation est un regroupement d’individus qui ont différentes tâches à effectuer dans la poursuite d’objectifs communs.

Les acteurs n’ont pas toujours les mêmes objectifs que l’institution dans laquelle ils se trouvent.
Ainsi,l’analyse stratégique permet d’étudier les acteurs au sein de l’organisation, autour de trois concepts clés :
- la stratégie,
- le pouvoir,
- le système.

L’hôpital est un système composé de multiples acteurs aux logiques différentes, et le cadre infirmier se situe à l’interface.
Le cadre infirmier est responsable de la gestion de l’unité de soins et de l’équipe soignante, et il est garant de la qualité des soins.
Il a un rôle central dans l’accompagnement du changement, en associant tous les acteurs dès la phase de diagnostic.

Il est primordial que le cadre infirmier se demande ce que les acteurs ont à gagner dans la mise en place du changement.
On ne fait changer personne.
Les objections et oppositions cachent de l’énergie qui peut être mobilisée.

Dans la force que les acteurs peuvent exprimer en freinant la mise en place de changements, il existe une énergie qui peut être utilisée, à condition de percevoir les résistances au changement comme positives.

Le changement à l’hôpital est une notion importante qui ne revêt pas la même signification suivant les logiques dans lesquelles on se situe.
Il est source de peur et insécurise du fait de son caractère nouveau et inconnu.

Avec l’arrivée des 35 heures , la politique d’amélioration continue de la qualité des soins, et le contexte actuel de pénurie infirmière, le changement risque d’être encore plus prépondérant au coeur de tous les établissements de santé.

Les personnels cadres et non cadres s’accordent pour penser que toute démarche de changement doit être concertée et que les équipes doivent être actrices et auteurs de la démarche afin de se l’approprier. Cette appropriation serait garante d’un changement réussi, dans le sens où il serait non imposé.

Ceci rejoint les idées développées dans le cadre conceptuel.

Ma question de départ était la suivante :
« Dans quelles mesures le cadre infirmier peut-il s’appuyer sur l’énergie développée lors de résistances au changement, pour conduire un changement ? »

Si le changement a besoin d’être expliqué pour être réussi, le contenu de l’analyse des données de l’enquête exploratoire montre que les cadres et le personnel non cadre ont une vision différente du changement. Ils se situent dans deux logiques qui sont différentes.

Le cadre infirmier se situe au centre de ces logiques et son rôle est d’accompagner le changement.

Il a été souligné par les personnels cadres, la nécessité de se servir des résistances au changement et d’essayer de les combattre.
Ceci rejoint le cadre conceptuel et me conduit vers d’autres champs de réflexion et un nouveau questionnement :
« Dans quelle mesure l’identité professionnelle peut jouer un rôle dans la conduite d’un changement ? »

Françoise Gonnet [1] définit l’identité professionnelle en citant Renaud Sainsaulieu, comme « un effort de synthèse entre ce que le sujet est pour lui et ce qu’il est pour les autres » [2].

Ainsi, la construction de l’identité se construit au moyen d’une interaction entre les représentations de soi et le regard d’autrui.

Françoise Kourilsky souligne que « ce qui devrait caractériser et distinguer les membres d’un service, ce sont les objectifs que chacun doit atteindre pour contribuer à la finalité de l’objectif commun et collectif. Dans cet esprit, le management ne dilue plus l’identité de chacun, mais paradoxalement, consiste à la développer » [3].

Ainsi naissent de nouvelles interrogations :
- Quelles valeurs le cadre accorde t-il au personnel non-cadre ?
- Quelles images les personnels non-cadres ont-ils d’eux-mêmes ?
- Comment se sentent-ils considérés ?
- Quel rôle la communication peut-elle jouer dans une relation de changement ?

Le peu de retour de questionnaires aides-soignants et aucun d’agents de service, m’interpelle sur la notion d’identité.
Se sentaient-ils incompétents pour répondre aux questions ?
N’ont-ils pas osé répondre, par crainte d’un jugement de valeur ou de ne pas être à la hauteur ?
Ceci me renvoie à la notion de métacommunication, c’est à dire « l’image que l’on donne aux autres, de l’image que l’on a d’eux » [4].

Comment le cadre communique avec son équipe et comment la regarde-t-il ?

A cette étape de mon travail de recherche, je poursuis ma réflexion avec cette nouvelle question :
« Dans quelle mesure l’identité professionnelle des acteurs d’une institution peut jouer un rôle dans la conduite d’un changement ? »


Mémoire de fin d’études cadre de santé, présenté en juin 2002, Institut de Formation des Cadres de Santé (IFCS)
CHU Caen - Promotion 2001-2002.


[1Gonnet Françoise, L’hôpital en question(s),Editions Lamarre, Paris, 1992, p 350.

[2Renaud Sainsaulieu, L’identité au travail, Presses de la fondation nationale des sciences politiques, Paris,1998.

[3Kourilsky Françoise, Soins Cadres N°41, février 2002, p7.

[4Pemartin Daniel, Cours de gestion des ressources humaines, IFCaS CHU Caen, février 2002.


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