Binôme cadre : les étapes de la réussite... et les perspectives possibles

mercredi 21 septembre 2016, par Nathalie Robic

Etre cadre de santé aujourd’hui, c’est accompagner une équipe de professionnels par la mise en place d’une organisation de travail propice à la qualité et la sécurité des parcours de soins. Dans cette perspective, l’organisation managériale à l’hôpital se doit d’être questionnée. En effet, qu’est-il prévu en l’absence du cadre de santé de l’unité ? Si les moments de nuit sont couverts réglementairement par la garde administrative, pour les autres temps quotidiens, il n’existe pas de dispositifs obligatoires. Pourtant, devant les enjeux de maintenir une réponse managériale, de plus en plus d’établissements mettent en place une permanence de l’encadrement. Cette organisation introduit un nouveau périmètre de travail pour les cadres de santé, celui du binôme. Ce travail de recherche s’intéresse aux dynamiques de ce petit groupe de deux. Il met en avant les sept clés de la réussite pour une relation de binôme inscrite dans l’efficacité.

Le binôme cadre est une équipe de deux. Ainsi, les rapports entre les membres ont une importance dans son fonctionnement. Ces rapports sont impactés par les stratégies des acteurs. CROZIER [1] définit en effet que chacun des acteurs dans un groupe cherche à conserver la place qu’il occupe voir l’améliorer. Cela engendre des rapports de pouvoir entre les acteurs qui peuvent être conscients ou inconscients. Dans cette perspective, le binôme cadre de santé est particulièrement exposé à ce genre de manœuvre et il convient d’y réfléchir si l’on souhaite faire du binôme un outil qui non seulement répond aux missions qu’on lui attribue mais devient aussi un élément de développement professionnel continu pour les cadres.

La confiance, l’ancienneté, la cohésion et la communication : des étapes nécessaires à la construction du binôme

La confiance, représente un élément majeur mais qui n’est pas inné et nécessite un processus. En effet, tendre vers cette dynamique implique une forme d’acceptation de la vulnérabilité vis-à-vis de son collègue. Faire confiance à l’autre c’est donc accepter de se mettre en danger en acceptant l’idée que la maitrise d’une situation puisse être partagée. Pour DEUTSCH [2] plusieurs facteurs sont nécessaires à l’élaboration d’une confiance. Il faut notamment que les acteurs puissent reconnaitre la compétence de l’autre mais soient aussi rassurés sur leurs intentions. La dynamique de confiance repose ainsi sur l’expérience antérieure que nous avons eue avec l’autre.

En d’autres termes, la confiance est un élément qui se construit, au regard de l’ancienneté que nous avons avec la personne avec laquelle nous avons à construire une relation de confiance. Dans le binôme cadre, dire qu’une situation semble avoir été bien gérée par le binôme, revient ainsi à accorder plus sa confiance dans l’avenir. Cela est intéressant car le facteur temps ajouté à la confiance, renforce la cohésion du groupe. La cohésion attendue par les institutions dans la mise en place du binôme est « la cohésion explicite » [3] qui est la finalité d’une volonté managériale et vise à augmenter le rendement. L’objectif à atteindre est d’ailleurs posé dans ces termes dans la fiche de poste du binôme. In fine, le binôme constitue un élément permettant l’amélioration de la permanence des soins en l’absence d’un cadre de santé. La « cohésion dynamique » [4], est également intéressante à atteindre. En effet, le cadre de santé doit être en capacité de s’adapter, de penser et de proposer de nouvelles solutions en fonction des contextes sans cesse mouvants.

La communication comme facteur d’équilibre entre les deux acteurs

Pour développer cette cohésion, le binôme devra s’appuyer sur une communication importante. La communication va représenter le ciment des clés précédemment abordées. « Toutes les significations doivent être construites par et à travers la communication » [5]. Par ce point de vue, il positionne le fait que la communication est nécessaire pour définir le sens des termes et en valider une signification « universelle ». La communication est ainsi positionnée comme incontournable pour clarifier et/ou préciser si l’on souhaite travailler ensemble dans un sens commun. Pour CLAUDE [6], « La communication doit être un moyen d’échanges […] avec un sens aigu de la prise en compte et du respect des points de vue ». La prise en compte de l’avis de l’autre dans la communication permet d’équilibrer la relation des acteurs en jeu dans cette relation. Si l’échange se fait de façon unilatérale, la relation est déséquilibrée et tend vers une forme d’autoritarisme. L’un mettant en place ce que lui demande l’autre, sans tenir compte d’éléments contextuels ou d’analyse. La communication implique en effet l’écoute. Un fonctionnement antagoniste qui fait que lorsqu’une personne parle, l’autre écoute ce qu’elle dit. Cela permet de mettre du sens au propos et à son tour de communiquer son avis. [7] précisent l’importance de la communication entre les acteurs, qui permet notamment de collecter des informations utiles pour les traiter de façon pertinente par la suite.

Des valeurs professionnelles partagées pour un objectif commun

Ces éléments s’inscrivent dans des perspectives non recherchées initialement mais qui peuvent être intéressantes à exploiter. Pour ANZIEU et MARTIN, la notion de valeur dans la vie d’un groupe est un élément important à prendre en compte dans le sens où dans les relations entre individus chacun apporte un système de valeurs unique. Ainsi, chacun des cadres peut s’approprier plus ou moins le système de valeurs définit dans son exercice. Autrement dit, si les valeurs naissent du collectif, elles peuvent se décliner de façon individuelle avec une marge d’appropriation différente entre les individus. L’important reste que les valeurs constituent un élément de cohérence dans les réponses apportées par chacun des cadres. Cette cohérence aura pour fonction d’apporter un sentiment de sécurité entre les professionnels qui s’inscrivent dans une même mouvance. Ainsi, la sécurité prend la place d’élément favorisant l’accès à la confiance entre les membres. Dans ce sens les valeurs partagées constituent un élément bénéfique à la cohésion du groupe.

Une charte et une analyse de la pratique : des outils possibles pour le binôme

Sur le plan pratique la mise en place d’une charte du binôme représente un bon catalyseur pour débuter un travail en binôme. Formaliser un écrit élaboré conjointement permet de parler des sujets de l’ordre des valeurs professionnelles. Cela potentialise le rapport de confiance entre les cadres et permet sans aucun doute de gagner du temps. La charte du binôme représente une ligne de conduite au sein d’un binôme cadre. Elle permet en cas de dérapage de se référer à un « contrat » de fonctionnement pour analyser le dysfonctionnement et réajuster. Enfin, si le binôme représente une modalité d’organisation pour assurer la permanence de l’encadrement, elle représente aussi un levier de développement professionnel continu. En effet par la communication, les cadres de santé réalisent des analyses de pratiques professionnelles. Celle-ci permet aux cadres de réfléchir ensemble à des situations professionnelles. Pendant ces échanges, les cadres développent une posture réflexive qui améliore leurs compétences. En effet, dans ces moments, le questionnement autour des savoirs-faire, savoirs-être et des savoirs permet d’ajuster le savoir agir [8]. Ainsi, le retour d’expériences et la réflexion sur les pratiques sont des leviers possibles d’amélioration des compétences.

Ainsi la confiance, la cohésion, la communication et le partage de valeurs communes sont des éléments indispensables pour travailler en harmonie au sein d’un binôme de cadres de santé. Un outil tel que la mise en place d’une charte entre les cadres d’un binôme peut permettre d’aider la construction du binôme et de s’y référer en cas de « dérapage ». Enfin les échanges entre les cadres permettent d’adopter une posture réflexive et ainsi l’amélioration des compétences.

Nathalie Robic
Étudiante cadre de santé
IFCS Rennes
Promotion 2015-2016

Consultez le mémoire de Nathalie Robic dans son intégralité


[1Crozier, M. & Friedberg, E. (1996). L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective. Paris : Edition du Seuil.

[2Deutsch, M. (1958). Trust and suspicion. Journal of Conflict Resolution, Vol 2

[3Devillard, O. (2003). La dynamique des équipes. Paris : Éditions d’organisation, 2ème édition.

[4Devillard, O. (2003). La dynamique des équipes. Paris : Éditions d’organisation, 2ème édition.

[5Mucchielli, A. (2001). Les sciences de l’information et de la communication. Paris : Hachette, p.6

[6Claude, J.-F. (2003). Le management par les valeurs. Paris : Liaisons, p.199.

[7ANZIEU et MARTIN Anzieu, D., & Martin, J.-Y. (2004). La dynamique des groupes restreints. Paris : Presses univ. De France

[8Le Boterf, G. (2008). Construire les compétences individuelles et collectives. Paris : Éditions d’organisation.


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